Zarządzanie portfelem innowacji

Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od branży, w której działa czy też swojej wielkości, jeśli chce się rozwijać, a w dłuższym terminie przetrwać, musi uwzględniać wdrażanie innowacji w swojej działalności. Jednak innowacje, pomimo dużego zaangażowania środków i zasobów, w wielu firmach nadal generują częste frustracje. Innowacyjne pomysły często nie sprawdzają się. Ci, którzy zaangażowali się w innowacje potwierdzą, że niestety innowacyjny pomysł częściej przynosi niepowodzenie niż dostarcza korzyści. Menadżerowie pod wpływem frustracji płynących z częstych niepowodzeń na tym polu nabierają dystansu do kolejnych zgłaszanych pomysłów innowacyjnych. Pomimo tej immanentnej cechy innowacji, przedsiębiorcy zmotywowani potencjalnym sukcesem trafionego pomysłu, decydują się jednak inwestować zasoby w ich poszukiwanie, rozwój i wdrażanie.

Sposobem na właściwe zarządzanie realizowanymi innowacjami jest świadome tworzenie portfela innowacji, którego celem jest zarządzanie ryzykiem nieodłącznym dla innowacji przy optymalizacji wyników osiągniętych dzięki inwestycjom innowacyjnym. Sposób tworzenia i skład portfela innowacji każdej organizacji będzie się oczywiście różnił. Na podejście kształtujące dany portfel innowacji będą miały wpływ takie czynniki jak specyfika rynku, w których dana organizacja konkuruje, czy też technologia, która przeważa w danym przemyśle. Jednak innowacja to nie tylko technologia, ale także zrozumienie i odkrywanie niewykorzystanych potrzeb użytkownika, które wymagają skutecznego rozwiązania. Powinno to następować na każdym etapie rozwoju produktu czy usługi.

Czynniki sukcesu dla realizacji zarządzania portfelem innowacji

Krytycznym czynnikiem skutecznego rozwijania i wdrażania innowacji poprzez podejście portfelowe jest ukierunkowanie organizacji. Dokumentem ukierunkowującym zarówno członków organizacji jak i jej interesariuszy powinna być strategia innowacyjności. Buduje ona porozumienie i zrozumienie celów organizacji innowacyjnych oraz preferowanych sposobów dążenia do sukcesu. Jednocześnie strategia determinuje kryteria wyboru projektów, które mają zostać dopuszczone do portfela, a w konsekwencji do realizacji.

Kolejnym ważnym czynnikiem sukcesu jest uwzględnianie kultury organizacyjnej całej organizacji oraz zespołu powołanego do prowadzenia projektów wchodzących w skład portfela innowacji. Rozumienie kultury organizacji i podejmowanie decyzji zgodnych z jej profilem, a także podejmowanie działań wpływających na modyfikację kultury w kierunku kultury pożądanej, mają decydującą rolę dla sukcesu innowacji.

Ostatnim czynnikiem, nie do pominięcia, jest uwaga kierownictwa. Obejmuje to kompetencje przywódcze menadżera innowacji (jeśli to możliwe w randze członka zarządu), śledzenie postępu projektów w oparciu o obiektywne dane, podejmowanie decyzji i motywowanie w kontekście sukcesu całego portfela, a nie efektywności pojedynczych projektów.

Cykl zarządzania portfelowego projektami innowacyjnymi

Zastosowanie koncepcji zarządzania portfelowego dla projektów innowacyjnych jest zbieżne z zarządzanie portfelem dla jakiejkolwiek innej formy inwestowania. Zasada leżąca u podstaw podejścia portfelowego w inwestowaniu polega na tym, że nieodłączne ryzyko i potencjalne zysku powinny być analizowane w połączeniu ze sobą. Poprzez portfelową alokację kapitału przyjęte do realizacji inwestycje pozwolą na uzyskanie najlepszego zwrotu przy jednoczesnym kontrolowaniu ryzyka. Aby zasada portfela właściwie działała, krytycznym jest inwestowanie w projekty o nieskorelowanym ryzyku. Oznacza to, że ​​wybierane inwestycje muszą różnić się między sobą pod możliwie każdym względem.

Dodatkowym wyzwaniem związanym z portfelami innowacyjności jest to, że składają się głównie z pomysłów, często w fazie rozwoju i w większości nie sprawdzonych, a ich ocena nie opiera się na faktach, a jedynie założeniach. Dalszym wyzwaniem w zarządzaniu portfelem innowacji jest fakt, że innowacje rozwijają się najlepiej, gdy przebiegają szybko: od jednego niepowodzenia do kolejnego, ponieważ tak właśnie postępuje proces uczenia się. Jest to przeciwstawne typowemu oczekiwaniu na sukcesy w postępie realizacji projektu i wymaga od realizujących i nadzorujących przestawienia się na pozytywną interpretację niepowodzeń.

Zarządzanie portfelem innowacji jest pięcioetapowym, cyrkulacyjnym procesem, w skład którego wchodzą kroki przedstawione na poniższym diagramie.

Ewaluacja i akceptacja projektów innowacyjnych do realizacji

Inicjalnym etapem budowania portfela projektów innowacyjnych jest ewaluacja projektu. Zakładając, że organizacja ma właściwie zbudowany sposób pozyskiwania pomysłów od pracowników organizacji i jej interesariuszy, napływ pomysłów będzie właściwie napełniał lejek innowacji przedsiębiorstwa. Proces ewaluacyjny należy realizować odrębnie w zakresie ewaluacji merytorycznej oraz w zakresie ewaluacji ekonomicznej potencjału projektu.

Ewaluacja merytoryczna ma na celu pozwolić na podjęcie decyzji o zaangażowaniu organizacji w projekt lub o odrzuceniu ocenianego projektu ze wskazaniem powodów podjęcia takiej decyzji. Podstawowym celem oceny na tym etapie jest uchwycenie potencjału realizacji projektu. Na tym etapie należy ocenić, czy projekt w ocenie ewaluatorów jest wykonalny z technicznego punktu widzenia, czy nie narusza praw własności intelektualnej osób trzecich oraz czy można zabezpieczyć się przed łatwym naśladownictwem konkurencji.

Szczegółowa ewaluacja potencjału ekonomicznego ma natomiast wykazać skutki zaangażowania organizacji w projekt i jego potencjał z chwilą zakończenia projektu z sukcesem. Ocenie podlegają aspekty ekonomiczne realizacji, analizowany jest zakres zasobów koniecznych do jego przeprowadzenia i wdrożenia, weryfikowane są możliwości rynkowe wdrożenia rynkowego oraz wyliczane wskaźniki ekonomiczne skutków planowanego projektu.

Kalibrowanie decyzji

Ważnym elementem podejmowania decyzji o realizacji ocenianego pomysłu innowacyjnego jest uwzględnianie transparentnego procesu decyzyjnego. Transparentny proces zwiększa motywację pomysłodawców oraz podnosi zrozumienie dla podejmowanych decyzji, co ma szczególnie znaczenie w przypadku kiedy decyzja jest negatywna. Takie podejście gwarantuje także trafniejszą identyfikację innowacyjnych rozwiązań, które mają największy potencjał, aby odnieść sukces dla firmy.

Ze względu na fakt, że decyzja o przyjęciu (lub odrzuceniu) projektu do realizacji powinna być podejmowana zespołowo należy zapewnić, aby kompleksowe pomysły były weryfikowane przez osoby posiadające odpowiednią wiedzę. Należy także angażować w proces ewaluacji członków kierownictwa środkowego szczebla w taki sposób, aby bronili oni proponowane rozwiązanie przed decydentami: zarządem, interesariuszami i kierownictwem finansowym. Należy również zadbać, aby wszyscy ewaluatorzy byli jednomyślni w sposobie interpretacji przyjętych miar.

Negatywna ewaluacja powinna obejmować rekomendacje w zakresie poprawy ocenianego pomysłu poprzez identyfikację potencjalnych problemów związanych z wdrożeniem oraz zaproponowanie odpowiednich działań w celu przezwyciężenia tych problemów. Niestety, ten aspekt jest często pomijany przy formułowaniu i realizacji procedur ewaluacji pomysłów.

Wywarzenie składu portfolio realizowanych innowacji

Ostateczna decyzja o podjęciu realizacji projektu powinna uwzględniać także wynik analizy ryzyko-nagroda. Analizowany projekt powinien zostać zweryfikowany na tle realizowanych już projektów pod kątem ryzyka wiążącego się z podjęciem realizacji projektu w funkcji ewentualnego zwrotu z inwestycji w przypadku powodzenia przedsięwzięcia. Relację tych zależności można opisać następującą czteropolową klasyfikacją:

Powyższy schemat pozwala podejmować optymalne decyzje w zakresie portfelowego zarządzania projektami innowacyjnymi. Oceniany projekt oczywiście ma największe szanse na realizację, jeśli ryzyko jego realizacji zostało ocenione jako niskie, a potencjał ekonomiczny wdrożenia wysoko. Zespół podejmujący decyzję może jednak pozytywnie zaopiniować pomysł kwalifikujący się do jednego z trzech pozostałych pól, pod warunkiem, że pola te nie zostały dotąd zbyt intensywnie wypełnione wcześniej ocenianymi i zakwalifikowanymi do realizacji projektami. W szczególności należy czuwać, aby pole dużego ryzyka i małego zysku, jeśli w ogóle było wypełniane, to jedynie projektami, które w przypadku wdrożenia mają dodatkowe walory np. społeczne, PR-owe, edukacyjne.

Należy także pamiętać, że ewaluacja projektu pod kątem zależności ryzyko-zwrot będzie zmieniać się w trakcie jego realizacji. W związku z tym należy okresowo poddawać realizowane projekty ocenie i wynik analizować w zestawieniu z innymi projektami. Powyższy wykres ilustruje wynik takiej analizy, gdzie każde koło określa odrębny projekt. Można uzupełniająco różnicować wielkość koła oraz jego kolor dla ilustracji dodatkowo przyjętych wymiarów oceny. W przypadku wzrostu liczby projektów w obszarach mniej pożądanych należy podjąć decyzję o zawieszeniu lub zakończeniu wybranych projektów dla poprawy parametrów całego portfela.

Dopasowywanie do realizowanej strategii

Organizacja, która realizuje równolegle cały szereg projektów dotyczących innowacji może korzystać z metody opartej o model lejka innowacji. Model taki może zakładać sześć faz realizacji innowacji: zbieranie pomysłów, weryfikacja merytoryczna pomysłów, weryfikacja ekonomiczna pomysłów, prace realizacyjne obejmujące fazę badawczo-rozwojową, działania obejmujące wewnętrzne i obligatoryjne testy walidacyjne i dopuszczeniowe oraz ostatecznie wdrożenie. Po każdej fazie powinien następować proces kontrolny dający przepustkę (lub nie) do kolejnej fazy. Do kolejnych faz powinny być przepuszczane jedynie najlepsze i zasadne pomysły. Pomysły, które „nie zmieściły się” do kolejnej, węższej części lejka powinny natomiast być zawracane do banku zbieranych pomysłów (początek lejka) i oczekiwać tam na ponowne rozpatrzenie w innych okolicznościach. Mogą one także zostać odstąpione interesariuszom lub podmiotom trzecim, dla których stanowią wartość lub przekazane do działań „open innovation”.

Oprócz lejka innowacji organizacja do oceny jakości portfolio realizowanych projektów innowacyjnych może wykorzystywać czteropolówkę: „szansa powodzenia” – „wartość w przypadku sukcesu”. W takiej klasyfikacji oczywiście projekty bardziej zaawansowane będą miały większą szansę powodzenia. Natomiast potencjał ekonomiczny projektów można szacować z podaniem zakresów, a nie określonej wartości, ale zawsze przeliczać do wartości bieżącej netto. Ma to znaczenie dla właściwego porównywania projektów między sobą, w szczególności jeśli ich przewidywany termin uruchomienia może różnić się o lata. Przykładowy wynik takiej analizy został przedstawiony na poniższym wykresie:

Ocenianie postępów

Oprócz oceny postępu pojedynczych projektów krytyczne jest wprowadzenie wskaźnika lub kilku wskaźników określających efektywność całego portfolio projektów innowacyjnych. Wskaźnik (lub wskaźniki) taki powinien podlegać częstemu, nie rzadziej niż kwartalnemu przeglądowi. Wskaźnik taki powinien mieć także określone cele, dzięki czemu osoby odpowiedzialne za realizację innowacji w organizacji będą potrafiły dokonywać osobistej samooceny efektywności.

Jako wskaźnik oceny efektywności portfolio projektów innowacyjnych można przyjąć dowolny wskaźnik ekonomiczny, który będzie zasadny dla branży, w której działa organizacja. Warte rozważenia w tym zakresie mogą być:

  • ROI dla realizowanych innowacji, czyli przyrost marży w związku z realizacją inicjatyw innowacyjnych, podzielona przez inwestycje we wszystkie innowacje;
  • zmiany odsetka sprzedaży (przychodów i/lub dochodów) oferty tworzonej dzięki innowacjom; horyzont czasowy powinien być tu przyjęty z dostosowaniem do cyklu życia produktów i usług w branży przedsiębiorstwa;
  • zadowolenie klientów wynikające z nowej oferty;
  • ECV przygotowywanych innowacji – agregowana (w sposób ważony, z uwzględnieniem zaawansowania i ryzyka realizacyjnego dla każdej indywidualnej innowacji) oczekiwana wartość komercyjna innowacji wdrożonych na rynek;
  • czas potrzebny od momentu powstania konceptu produktu, aż do wprowadzenia go na rynek;
  • skuteczność B+R – zysk generowany z nowych ofert ogółem w porównaniu do ofert powstałych w wyniku inwestycji w innowacje w tym samym okresie;
  • proporcja pomiędzy prognozowanymi i rzeczywistymi wynikami przychodów;
  • produktywność zasobów wykorzystywanych do przygotowania i wdrożenia innowacji;

Projekty innowacyjne wymagają czasu na realizację, adaptację i osiągnięcie ostatecznej, zakładanej formy. Proces rozwoju pojedynczej innowacji często wiąże się z nieoczekiwanymi zmianami i modyfikacjami w trakcie realizacji. Zarządzanie takim projektem wymaga skupionego zarządzania skoncentrowanego nie tylko na samej realizacji projektu ale przede wszystkim utrzymaniu projektu w zgodzie z oryginalnie wyznaczonym strategią kierunku. Zarządzając tymi procesami z wykorzystaniem podejścia portfelowego pozwala lepiej efektywnie rozwijać innowacje w organizacji. Zarządzanie portfelowe prowadzi do podejmowania trafniejszych decyzji w zakresie kontynuacji lub dyskontynuacji danego projektu z uwzględnieniem celów organizacji, a nie jedynie oceny pojedynczego działania.

A jak projektami innowacyjnymi zarządza się w swojej organizacji?

Zarządzanie koncepcją innowacji

Innowacja to konglomerat szeregu przenikających się procesów funkcjonalnych poczynając od generowania pomysłów, a na wdrożeniu technologii na rynek kończąc. Innowacja obejmuje „twarde” kwestie biznesowe, takie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów oraz tworzenie nowych przedsiębiorstw. Innowacja także odnosi się do „miękkich” wyzwań, takich jak promowanie kreatywności i dyscypliny, stymulowanie przedsiębiorczości, akceptacji ryzyka, stymulowanie pracy zespołowej, promowanie uczenia się i otwartości na zmiany, ułatwianie nawiązywania kontaktów i efektywnej komunikacji. Można powiedzieć, że innowacja, podobnie jak marketing, to sposób myślenia, który powinien przenikać całą organizację.

Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować innowacje w sposób efektywny, powinno opracować i wdrożyć własną strategię innowacyjności. Określa ona rolę i intensywność innowacji dla realizacji celów biznesowych i stymulacji rozwoju firmy. Strategia odpowiada za takie wyważenie intensywności innowacji, aby nie zaprzepaszczać dostępnych możliwości rozwoju firmy, ale też nie tracić niepotrzebnie zasobów. Wskazuje krytyczne obszary dla innowacji: produkty, usługi, technologie, systemy, procesy, łańcuch dostaw, zadowolenie klientów czy też model biznesowy. Określa także, które obszary innowacji powinny być priorytetem, co będzie drogowskazem dla członków organizacji, i nie tylko, w zakresie oczekiwań.

Zarządzanie koncepcją innowacji w przedsiębiorstwie jest procesem umożliwiającym skoncentrowanie poszukiwań nowych pomysłów na obszarach strategicznie ważnych dla firmy. Zarządzanie koncepcją innowacji pozwala także w sposób zorganizowany poszukiwać rozwiązań postawionych problemów wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu z uwzględnieniem wiedzy zdobytej wcześniej. Takie podejście pozwala na efektywne wykorzystanie zasobów i może znacząco przyspieszyć osiągnięcie postawionego celu innowacji. Zarządzanie koncepcją innowacji w przedsiębiorstwie obejmuje:

  • Komunikowanie wyzwań stojących przed firmą oraz potrzeb pozyskiwania rozwiązań zarówno w środowisku wewnętrznym organizacji jak i do zdefiniowanego ekosystemu zewnętrznego;
  • Tworzenie wewnętrznych zespołów, także w ramach działań tzw. innowacji otwartych, w celu zbierania inspirujących bodźców, porównywania z innymi firmami (konkurującymi i działającymi na rynka równoległych) i poszukiwania oraz pozyskiwania potencjalnych partnerów do współtworzenia innowacji;
  • Katalogowanie wiedzy o zbieranych bodźcach, dzięki czemu można łatwo przeszukiwać i wynajdować inspirację do rozwiązania aktualnych problemów w oparciu o wiedze wcześniej pozyskaną.

Komunikowanie wyzwań

Firmy coraz częściej decydują się nie chować informacji o stawianych sobie celach innowacji w zaciszu laboratoriów i gabinetów top menadżerów. Ujawnienie zamierzeń może oczywiście inspirować konkurentów do podjęcia działań przygotowujących na wprowadzenie przez nas innowacji, co może być odbierane jako negatywny skutek takiego ujawnienia. Jednak okazuje się, że ryzyko działań konkurencji jest zdecydowanie mniejsze niż korzyści płynące z faktu, że nagłaśniając pomysły przyszłych produktów czy też wyzwań procesowo-technologicznych, organizacja przyciąga całe szeregi innowatorów. Pozwala to uporać się ze stawianym celem szybciej, ale co nie mniej ważne, uwzględnić rozwiązania, których bez takiego zabiegu organizacja mogłaby nie dostrzec.

Przykładem może być Unilever, który na swojej korporacyjnej stronie internetowej wskazuje na zagadnienia, w zakresie których poszukuje aktualnie rozwiązań. (https://www.unilever.com/about/innovation/open-innovation/). Aby ułatwić komunikację z pomysłodawcami oraz efektywnie zarządzać pomysłami spływającymi do firmy Unilever stworzył narzędzie do przedstawiania pomysłów, zarówno odpowiadających na zdefiniowane przez Unilevera problemy do rozwiązania jak i inne, które pomysłodawca uważa, że mogą zainteresować tę firmę. Narzędzie dostępne jest pod adresem: https://oiportal.yet2.com/index.jsf.

Ciekawe podejście prezentuje firma LEGO. Firma ta, podobnie jak Unilever, z otwartymi rękoma przyjmuje pomysły od zewnętrznych pomysłodawców. Co ciekawe, firma każdy zgłoszony pomysł daje pod ocenę swoich klientów. Dopiero zdobycie 10’000 pozytywnych ocen uruchamia proces wewnętrznej oceny potencjalnej innowacji. Zgłaszanie pomysłów do LEGO jest motywowane jasnymi zasadami ekonomicznymi. Każdy pomysłodawca, którego innowacja zostanie wdrożona może liczyć wynagrodzenie na poziomie 1% przychodów ze sprzedaży.

Firm postępujących jak LEGO czy Unilever jest oczywiście coraz więcej. Doświadczenia tych firm pokazują, że już samo otwarcie się przedsiębiorstwa na pomysłowość pracowników może być bardzo silnym impulsem do rozwoju innowacji. Do przykładów takich działań można zaliczyć:

  • Tworzenie i rozpowszechnianie regularnie zaplanowanych biuletynów z przykładami istotnych innowacji konkurentów, branż pokrewnych lub rynków zagranicznych może inspirować pracowników do zgłaszania własnych, często lepszych pomysłów.
  • Zachęcanie pracowników do dzielenia się własnymi spostrzeżeniami o działaniach konkurencji oraz takimi spostrzeżeniami wyrażanymi przez klientów.
  • Przyjmowanie do zespołów pracowników z doświadczeniami wyniesionymi z innych branż może rozszerzać horyzonty pomysłowości organizacji.
  • Partnerstwo z dostawcami może zaowocować inspiracjami, a w niektórych sytuacjach spowodować, że dostawca jest gotów zaangażować się w rozwiązanie problemu stojącego przed firmą klienta.
  • Umożliwienie pracownikom na wymianę myśli z osobami z zewnątrz poprzez umożliwienie im na częściową pracę w biurach co-workingowych. Można to osiągnąć podpisując umowę z biurem zewnętrznym działającym w danym mieście lub tworząc takie biuro na terenie swojego zakładu.
  • Aktywne i pasywne uczestnictwo w inspirujących środowiskach, takich jak targi, konferencje czy konkursy branżowe.
  • Uczestnictwo w aktywnościach uniwersytetach dających dostęp do świeżego, niezaszufladkowanego trendami rynkowymi myślenia młodszego pokolenia utalentowanych studentów lub doktorantów.

Selekcja pomysłów

Powyższe podejście, po pewnym czasie jego eksploatowania, powinno zacząć przynosić inspiracje do realizacji innowacji w przedsiębiorstwie. Oczywiście nie chodzi jedynie o inspiracje dotyczące kreowania samych innowacji. Bardzo ważne i potrzebne są także inspiracje dotyczące sposobu rozwoju innowacji, opracowywanie i realizacja mapy drogowej uruchamiania i komercjalizacji udanych koncepcji, pomiaru ich efektywności, a także co często nieuchronne, działań modernizacyjnych będących wynikiem obserwacji interakcji klientów już po wdrożeniu.

Podejmowanie decyzji, a w tym selekcja pomysłów w celu podjęcia najlepszej ścieżki dalszego postępowania może odbywać się w jednym z kilku modeli zarządzania koncepcją innowacji:

  • Metoda tradycyjna obejmująca cztery fazy: odkryj, zdefiniuj, rozwiń, dostarcz.

  • Metoda Innovation Management Process Map obejmująca: etap idei, etap projektowania i rozwoju, etap wdrożeniowy oraz etap oceny. American Institute for Innovation Excelence każdemu etapowi przypisał szereg czynności, których realizacja prowadzi do efektywnego wdrożenia innowacji.

Innovation Management Process Map

  • Model Stage-Gate, który obejmuje sześć etapów (stage) po których następuje proces kontrolny uruchamiający (lub nie) kolejny etap (gate). Sekwencja realizacji innowanji według modelu Stage-Gate to:
    • Etap: odkrycie
    • Bramka: przegląd pomysłu
    • Etap: określenie zakresu
    • Bramka: drugi przegląd pomysłu
    • Etap: budowa business-case
    • Bramka: decyzja o uruchomieniu rozwoju
    • Etap: rozwój
    • Bramka: decyzja o testach
    • Etap: testowanie i walidacja
    • Bramka: decyzja o wdrożeniu
    • Etap: wdrożenie
    • Bramka: przegląd po wdrożeniu

Model Stage-Gate

  • Model lejka innowacji zakłada sześć faz realizacji innowacji, przy czym do kolejnych faz przedostają się jedynie najlepsze pomysły. Pomysły, które „nie zmieściły się” do kolejnej, węższej części lejka mogą być zawrócone i czekać na ponowne otwarcie w innych okolicznościach, zostać odsprzedane podmiotowi, dla którego stanowią wartość lub przekazane do działań „open innovation”. Poniższy rysunek przedstawia model lejka innowacji wg Desai.

Lejek innowacji Desai

Jak widać innowacyjność, to nie jest pojedyncze, szczęśliwe zdarzenie, które pozwala firmie na wdrożenie nowego, pożądanego produktu czy też zmianę procesu, która pozwoli wyprzedzić konkurencję. Innowacyjność, to świadome zarządzanie procesami, w tym także procesem rozwoju koncepcji innowacji. Wiadomo, że innowacja wiąże się z potencjalnie większymi zyskami. Innowacja jednak także ma wbudowane podwyższone ryzyko. Właściwymi metodami zarządczymi można sprawić, że ryzyko to jest ograniczone, a nakłady na innowacje przynoszą oczekiwane, spektakularne rezultaty.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl . 

#innowacja4.0 #innovation4.0 #innowacja4 #innovation4

Zarządzanie własnością intelektualną w przedsiębiorstwie

Coraz więcej przedsiębiorstw docenia potencjał płynący z rozwijania i wdrażania innowacji w swojej działalności. Jednak to upowszechnianie postawy innowacyjności w sposobie budowania przewagi konkurencyjnej nie idzie w parze ze zdolnością racjonalnego zabezpieczania cennych rezultatów kreatywności i innowacyjności pracowników. Przy czym przez zabezpieczanie rozumiemy nie tylko wymiar ochrony własności intelektualnej, ale także zapobieganie utracie szans przez niewykorzystywanie w pełni pomysłów zgłaszanych przez członków zespołu.

Zarządzanie własnością intelektualną w przedsiębiorstwie obejmuje w pierwszym rzędzie systemowe podejście w świadomą politykę rozwijania i wykorzystania aktywów własności intelektualnej w celu osiągnięcia dodatkowych przychodów dla firmy. Polityka ta ponad oczywiste własne wdrożenia może obejmować licencjonowanie lub odsprzedaż wiedzy innym podmiotom. Pod warunkiem naturalnie, wcześniejszego jej odpowiedniego zabezpieczenia. W drugim rzędzie zarządzanie własnością intelektualną dotyczy zapewnienia jej ochrony przed czynnikami zewnętrznymi jak i wewnętrznymi. Pozostawione bez ochrony dobre pomysły mogą̨ być utracone na rzecz konkurentów, którzy mogą skomercjalizować je, nie tylko pozostawiając rzeczywistego innowatora bez wynagrodzenia, ale wręcz z pomocą tego pomysłu wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną nad przedsiębiorstwem będącym źródłem innowacji.

Zarzadzanie aktywami własności intelektualnej

Przedsiębiorstwo opierające swą strategię rozwojową na innowacyjności powinny efektywnie wykorzystać wartość posiadanych aktywów własności intelektualnej. Powinno ono zatem podejmować działania zapewniające rozwój własności intelektualnej w powiazaniu z ogólną strategią działania.

Potrzeba wyodrębnienia zagadnienia zarzadzania własnością intelektualną z ogólnego procesu zarządzania przedsiębiorstwem wynika z następujących zasad budowania strategii własności intelektualnej:

1.   Zasada uzyskiwania własności intelektualnej – Pojedynczy produkt lub usługa mogą̨ być chronione różnymi formami praw własności, które obejmują̨ różne aspekty tego produktu lub usługi. Na przykład rozwój nowej technologii rozpoczyna się od definicji koncepcji, która mogłaby zostać wdrożona na rynek lub zaadaptowana przez organizację w celu wytwarzania dóbr, uruchomienia procesów i wykorzystania wiedzy. Twórca koncepcji posiada prawa autorskie, a gdy stworzy wynalazek, wzór użytkowy lub przemysłowy – prawa przemysłowe.
2.  Zasada wykorzystywania własności intelektualnej – Aktywa własności intelektualnej mogą być wykorzystywane na wiele sposobów. Może to być komercjalizacja produktów i usług chronionych prawem własności, zawieranie umów licencyjnych i franszyzy, sprzedaż aktywów własności intelektualnej innym firmom, tworzenie spółek typu joint venture, używanie własności intelektualnej do uzyskania dostępu do technologii innych przedsiębiorstw poprzez umowy wzajemnej licencji lub używanie własności intelektualnej do zdobycia środków finansowych. Każdorazowo przedsiębiorstwa powinny zdecydować, jak najlepiej mogą̨ wykorzystać swoje aktywa własności intelektualnej zarówno w skali krajowej, jak i międzynarodowej.
3.  Zasada monitorowania własności intelektualnej – Ważne jest systematyczne sprawdzanie i aktualizowanie baz wiedzy i danych (m.in. patentów i znaków towarowych), regularne przeglądanie hurtowni danych, itp. Stanowi to ważny element w działaniach na rzecz rozpoznania i pozyskania najnowszych technologii i rozwiązań technicznych, znalezienia nowych partnerów i dostawców licencyjnych, w określonym zakresie – monitorowania działalności konkurencji, pozwala też identyfikować możliwe naruszenia. W przypadku rozwijania własnych innowacji pozwala uniknąć naruszenia praw konkurencji poprzez wczesną tzw. analizę czystości patentowej.
4.  Zasada egzekwowania własności intelektualnej – Jasna zasada egzekwowania własności intelektualnej jest krytyczna w przypadku strat, które mogą̨ nastąpić́ w przypadku istnienia podrobionych towarów na rynku oraz wysokich kosztów niektórych sporów dotyczących własności intelektualnych.

W ramach zarządzania aktywami własności intelektualnej można wyróżnić cztery następujące zadania:

– Analiza rynku obejmująca poszukiwanie możliwości, obserwowanie działań konkurencji oraz identyfikacja naruszeń własności intelektualnej przedsiębiorstwa.
– Rozwój własności intelektualnej obejmujący działania planistyczne i implementacyjne, tworzenie sprzyjającego klimatu oraz pobudzanie motywacji pracowników.
– Wymiana własności intelektualnej poprzez promowanie własnych osiągnięć, sprzedaż i licencjonowanie praw do własności, tworzenie spin-offów i podejmowanie współpracy w ramach współdzielonych inicjatyw badawczo-rozwojowych
– Ochrona praw własności intelektualnej obejmująca ochronę prawną, działania na rzecz ochrony tajemnicy handlowej oraz realizację rygorystycznego systemu pomiarowego.

Spośród powyższych chcemy zwrócić szczególną uwagę na aspekt wymiany własności intelektualnej. Przedsiębiorstwa świadomie zarządzające własnością intelektualną podejmują strategiczną decyzję o otwarciu się na wymianę wiedzy i własności intelektualnej. Działa to w oparciu o koncepcję open innovation, która zakłada otwarte i współpracujące podejście do procesu tworzenia innowacji. Przedsiębiorstwo stosujące otwarty model innowacyjny pozyskuje potrzebną wiedzę i innowacje w ramach budowanej sieci kontaktów (ośrodki badawczo-rozwojowe, dostawcy, klienci, konkurencja). Jednocześnie przedsiębiorstwo udostępnia swoją chronioną własność intelektualną, szczególnie tę niewykorzystywaną. Udostępnienie to może odbywać się poprzez:

– sprzedaż licencji wyłącznych lub niewyłącznych,
– sprzedaż praw,
– wchodzenie w konsorcja z (lub bez) wniesieniem wiedzy do dalszego rozwoju,
– angażowanie się w powstawanie spin-offów.

Przedsiębiorstwo może także wybrać przeciwny sposób działania polegający na ograniczeniu się do korzystania z wewnętrznych zasobów innowacji. Jednak dokonujące się przyspieszenie w postępie technologicznym, przy coraz to nowych rozwiązaniach usprawniających dyfuzję wiedzy oraz doskonalonym prawie zwiększającym ochronę interesów właścicieli własności intelektualnej, model ten wydaje się być uzasadniony jedynie w szczególnych sytuacjach.

Wiedza jest bogactwem organizacji. Odpowiednio zarządzana i wykorzystana pozwala stworzyć nowe technologie, produkty i innowacyjnie optymalizować realizowane procesy. Bardzo cennym czynnikiem własności intelektualnej jest zespół pracowników przedsiębiorstwa. Wiedza, kompetencje, doświadczenia pracowników jako całego zespołu tworzą potencjał intelektualny przedsiębiorstwa. W interesie przedsiębiorstwa jest zatem zapewnienie, że wiedza, kompetencje i doświadczenia powstające w okresie zatrudnienia pracowników pozostaną własnością przedsiębiorstwa po ewentualnym zakończeniu stosunku pracy. Oczywistym przykładem jest dokumentowanie kontaktów i historii współpracy z odbiorcą, którymi dysponuje przedstawiciel handlowy. Mniej oczywistym jest dokumentowanie i upowszechnianie efektywnych i specyficznych dla danej branży sposobów działania handlowca w celu skutecznego osiągnięcia sukcesu sprzedażowego. Bardzo rzadkim jest dokumentowanie i adekwatne upowszechnianie wiedzy, kompetencji i doświadczeń wypracowywanych przez specjalistów w przedsiębiorstwie. Wartym wzięcia pod uwagę, w ramach zarządzania aktywami własności intelektualnej, jest zatem zaimplementowanie narzędzi, dzięki którym przedsiębiorstwo zapewni sobie zabezpieczenie tych praw. Do najważniejszych narzędzi zarządzania wiedzą w organizacji można zaliczyć:

– systemy wspomagania pracy grupowej, które umożliwiają̨ swobodny przepływ i dzielenie się wiedzą, co owocuje procesem tworzenia i transferu wiedzy. (rozbudowana poczta elektroniczna, kalendarze firmowe, definiowanie i zarzadzanie przepływem prac;
– systemy wspomagania decyzji, które umożliwiają̨ kierownictwu uzyskanie wyselekcjonowanej, skondensowanej i przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podejmowanie nierutynowych decyzji;
– intranet, z którego pracownicy czerpią informację profilowaną pod ich potrzeby, ale są też miejscem zebrania danych ustrukturalizowanych i nieustrukturalizowanych (np. w postaci e-maili, dokumentów Word, w formacie pdf, zapisy video), dostępne w portalu informacje pochodzą̨ z praktycznie wszystkich źródeł danych występujących w organizacji;
– narzędzia e-learningowe i rozwiązania gemifikacyjne, które mogą służyć do przekazywania wiedzy pomiędzy pracownikami;
– hurtownie danych, czyli repozytoria danych, których zawartość pochodzi z wielu źródeł.

Ochrona własności intelektualnej

Własność intelektualna oznacza wytwory ludzkiego umysłu posiadające charakter niematerialny. Mówiąc w kategoriach prawnych chodzi tutaj o przedmioty praw wyłącznych (wynalazki, utwory, znaki towarowe, itp.) lub chronione stany faktyczne (tajemnica przedsiębiorstwa). Innymi słowy własność intelektualna obejmuje:

– prawa autorskie, czyli utwory i przedmioty praw pokrewnych,
– własność przemysłową, czyli wynalazki chronione patentami, wzory użytkowe, wzory przemysłowe, znaki towarowe, oznaczenia przedsiębiorstw, oznaczenia geograficzne, układy scalone, ale także nowe odmiany roślin,
– tajemnica przedsiębiorstwa, czyli poufne informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne i gospodarcze.

Ochrona własności intelektualnej podlega licznym regulacjom. Na zastosowanie właściwych przepisów wpływ będzie miał charakter własności oraz obszar geograficzny, którego ochrona ma dotyczyć.

Prawa autorskie, na mocy obowiązującego prawa międzynarodowego, przynależą twórcy. Rozwiązania prawne pozwalają jednak na przeniesienie autorskich praw majątkowych z twórcy na inny podmiot. Tak więc pracownik, który opracowuje utwory (na przykład dokumentację techniczną) może na mocy umowy o pracę przenieść autorskie prawa majątkowe do stworzonych opracowań na pracodawcę w zamian za miesięczne wynagrodzenie. Jednak przeniesienie takie działa jedynie do utworów powstałych w ramach realizacji powierzonych przez pracodawcę obowiązków. Przedsiębiorstwo powinno zatem zadbać, aby umowa o pracę właściwie regulowała z pracownikiem te zasady, w szczególności w zakresie stanowisk, w ramach sprawowania których można spodziewać się powstawania utworów. Może mieć to znaczenie w szczególności w sytuacji rozstawania się z pracownikiem.

Własność przemysłową przedsiębiorstwo może chronić z pomocą krajowych i międzynarodowych organizacji ochrony intelektualnej. Proces uzyskania ochrony niektórych form własności przemysłowi może być długotrwały i kosztowny. Dotyczy to przede wszystkim patentów. W innych przypadkach procedury są łatwiejsze i mniej kosztowne. Tym nie mniej warto zawsze zasięgnąć opinii rzecznika patentowego o dopasowaniu wyboru działań ochronnych dla właściwej i efektywnej ochrony z punktu widzenia strategii działania firmy.

Tajemnica przedsiębiorstwa to wszystkie nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą. Ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa wynika z przepisów prawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Informacje te posiadają̨ jednak duże znaczenie gospodarcze, które również mogą stać się przedmiotem transferu lub, jeżeli są właściwie zabezpieczone, podnosić wycenę wartości przedsiębiorstwa. Z tego powodu, aby informacje te pozostawały poufne, przedsiębiorstwo powinno podejmować adekwatne działania w celu zachowania ich poufności zarówno na styku ze środowiskiem zewnętrznym jak i wewnątrz organizacji. Zawieranie klauzuli poufności w umowach z kontrahentami, czy też podpisywanie umów o dochowaniu poufności zabezpiecza przedsiębiorstwo przed działaniami nieuczciwej konkurencji. Dobrze przygotowana umowa, w sytuacji spornej stawia prawowitego właściciela wiedzy w dużo lepszej pozycji do dochodzenia swoich praw. W relacjach wewnętrznych przedsiębiorstwo powinno zadbać, aby pracownicy mieli świadomość wagi dochowania tajemny firmy. Ustanowienie regulaminu w tym zakresie, przywołującego właściwe przepisy prawa oraz przypominającego obyczaje biznesowe obowiązujące w firmie, pomaga zwrócić szczególną uwagę pracowników na ryzyko wynikające z niedochowywania tajemnicy pracodawcy.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl . 

 

#innowacja4.0 #innovation4.0 #innowacja4 #innovation4

Ile kosztuje „myślenie o niczym”? 

#popularNIEnaulowo … czyli o innowacjach praktycznie 

 

Amerykańscy matematycy i badacze mózgu z Case Western Reserve University odkryli, dlaczego myślenie o niczym jest tak męczące. Wg. „Science” – zapominanie o pracy w czasie  wakacji  czy uciszenie piosenki wciąż „grającej w głowie” jest dla mózgu dużym wysiłkiem. Naukowcy doszli do wniosku, że zarówno myślenie jak i przerwanie procesu myślowego pochłania energię. To drugie „przypomina próbę wyhamowania ciężarówki na zjeździe”. Trzeba przyznać, że jest to dość obrazowe porównanie, szczególnie tuż przed urlopem… 

No więc jesteśmy już na plaży nad polskim morzem (i mamy szczęście, że nie pada:) ), czy w Grecji lub Chorwacji i postanawiamy odpocząć od pracy, nie myśląc o tematach, które zostawiliśmy w biurze. Wiemy jednak, że nie jest to łatwe, bo często nasze zawodowe problemy wracają mimo woli i nie jest łatwo je wyprzeć z myśli. Rozważamy więc wszystko bardziej lub mniej intensywnie, choć najczęściej efektu dużego to nie da lub za wszelką cenę odganiamy te myśli „próbując wyhamować ciężarówkę na zjeździe”. 

Skoro walka z myślami o pracy jest taka trudna, a myślenie „o niczym” zmęczy nas jeszcze bardziej, to próbując połączyć przyjemne z pożytecznym proponuję pomyśleć o…innowacjach.  

Proponuję trzyetapowe ćwiczenie: 

    1.  Inspiracja  

Na urlopie masz czas i na pewno coś czytasz dla rozrywki. Poniżej załączam trzy linki do ciekawych artykułów. Ciągle słyszymy, jak świat wokół nas się zmienia, co nas czeka, w jak innej rzeczywistości będą żyły już nie tylko nasze dzieci, ale my sami. Np. RyanAir – to tanie linie lotnicze. Czy aby na pewno? Samochód Tesla – to niedościgniony wzór auta elektrycznego. Czy faktycznie niedościgniony? Walt Disney – to kreskówki, filmy familijne, parki rozrywki. Czy aby tylko to? W niniejszych artykułach (czyta się trochę, jak „Focus” czy „Wiedza i życie”) omówione są casy, które dotyczą zagadnień, z którymi mamy na do czynienia niemal na co dzień, a nie myślimy, że zmiany w tych obszarach mogą być wręcz rewolucyjne i będą zmieniały nasze codzienne życie.  

Ryanair przestanie być tylko linią lotniczą:
http://businessinsider.com.pl/strategie/zarzadzanie/ryanair-nowa-strategia-taniej-linii-lotniczej/h8f6bd9  

Volvo Plans to Go Electric, to Abandon Conventional Car Engine by 2019:
https://www.wsj.com/articles/volvo-to-phase-out-conventional-car-engine-1499227202 

The Walt Disney Company Kicks Off Fourth Year of the Disney Accelerator. 
http://www.prnewswire.com/news-releases/the-walt-disney-company-kicks-off-fourth-year-of-the-disney-accelerator-300485847.html 

2.  Rozważania 

 Zainspirowany powyższymi artykułami ukierunkuj swoje myśli starając się rozważać kolejno trzy zagadnienia: 

  • Jak moja branża wyglądała 5 lat temu? 
  • Jak moja branża wygląda teraz? 
  • Jak moja branża może wyglądać za 5 lat? 

Możesz porozmawiać o swoich spostrzeżeniach ze współurlopowiczami (staraj się to zrobić w sposób ciekawy, wciągający ich w rozmowę o zmianach wokół nas – i nie zdziw się, gdy oni przytoczą szereg ciekawych przykładów mogących wiele wnieść do Twojego osobistego ćwiczenia intelektualnego) 

    3.  Puenta 

 Świadomie używam słowa „puenta”, a nie „podsumowanie”,  gdyż wyniki przemyśleń mogą być (w myśl definicji puenty) zaskakujące.  

  • Czy przyszyły Ci do głowy innowacje, które zmienią Twój biznes w przyszłości? Możesz myśleć szeroko, ale ponieważ chodzi o to, żeby ćwiczenie ubogaciło Cię a nie tylko zajęło twoje myśli, skup się na Twojej obecnej firmie.  
  • Co do tej pory zrobiłeś, żeby wprowadzić innowacje, które zmienią Twoją firmę w przyszłości? 
  • Czy masz plan, jak wprowadzić swoja firmę w przyszłość, która za 5 lat na pewno będzie wyglądała inaczej, niż dzisiejsza rzeczywistość.  

Na koniec: zapisz najważniejsze myśli i wróć do nich po powrocie do pracy. Te notatki, to może być początek Strategii Innowacyjności, która pomoże Ci zapoczątkować proces zarządzania innowacyjnością. Proces, bez którego trudno jest myśleć o utrzymaniu konkurencyjnej pozycji firmy na rynku. 

A jeśli już świadomie zarządzasz innowacyjnością w swoim przedsiębiorstwie to mam nadzieję, rekomendowane teksty (linki powyżej) urozmaiciły Ci wolny czas.  

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl . 

 Piotr Fic  

https://www.linkedin.com/in/piotr-fic-b3582a1/ 

#popularNIEnaukowo #innowacja4.0 #innovation4.0 

 

CDN… 

Źródła innowacji

Nie ma wątpliwości, że dominującymi czynnikami przewagi konkurencyjnej nadal są wielkość lub posiadanie określonych aktywów. Zmiany makroekonomiczne powodują jednak, że w najlepszej sytuacji znajdują się te przedsiębiorstwa, które zdolne są do świadomego wykorzystania wiedzy, technologii oraz doświadczenia i przez to oferowania innowacyjnych produktów, usług czy też metod ich dostarczania. Umiejętność zaoferowania produktu, który lepiej odpowiada na potrzeby lub zrobienie tego szybciej czy też taniej jest istotnym źródłem przewagi. Oczywiście pod warunkiem znalezienia sposobu na zdyskontowanie innowacji, bowiem bez efektywnej komercjalizacji nie byłoby pozytywnych efektów ekonomicznych. Dla przedsiębiorstw, które dążą do zwiększenia innowacyjności niezwykle istotne jest rozpoznanie i zapewnienie dostępu do różnorodnych źródeł inspiracji, które będą mogły zostać przekute na rozwój i wdrożenie innowacji.

Przedsiębiorstwa myślące strategicznie o innowacjach powinny przede wszystkim podjąć decyzję o drodze realizacji innowacji, jaki dany podmiot obrał spośród trzech następujących:

  • odkrywanie niezaspokojonych potrzeb sygnalizowanych przez odbiorców i/lub potencjalnych odbiorców;
  • analizę rynkową prowadzącą do poznania działań konkurencji i graczy na rynkach niekonkurujących w celu adaptacji rozwiązań do własnego portfolio;
  • własnego, najczęściej silnego zaplecza technologicznego obejmującego kompetencje i intuicję.

Należy jednak zwrócić uwagę, że każda z tych dróg określa jedynie logikę działania, która zawsze musi wywodzić się od istniejącej albo nieujawnionej potrzeby rynkowej. W związku z tym, w pierwszym modelu firmy po prostu skupiają się na analizie potrzeb, chociażby poprzez obserwację swoich klientów lub klientów konkurencji. Następnie poszukują sposobów obsłużenia zaobserwowanych potrzeb wszelkimi dostępnymi sposobami. Do firm stosujących takie podejście należą Apple, Tesla czy też P&G.
W drugim przypadku firmy szukają inspiracji do zaspokojenia potrzeb odbiorców podpatrując działania konkurentów lub poszukując rozwiązań na innych rynkach. Logika w tym przypadku jest inna niż w pierwszym: podpatrzone, nieznane rozwiązania ocenia się pod kątem potrzeb odbiorców i na tej podstawie podejmuje decyzję o rozwoju i wdrożeniu lub nie. Firmy które wybrały takie podejście to na przykład Samsung czy też Catepillar. W trzecim przypadku, podobnie jak w pierwszym, firmy poszukują rozwiązań dostrzeżonych potrzeb klientów. W tym wariancie jednak koncentrują się na zagadnieniach, których rozwiązania są technologicznie w zasięgu wewnętrznych kompetencji. Przedsiębiorstwami działającymi w ten sposób są na przykład Google, Siemens czy też Bosch.

Skoro każda innowacja ma swój początek w uświadomionej lub nieuświadomionej potrzebie klientów, to warto zastanowić się, gdzie tych potrzeb należy poszukiwać. Według Petera F. Druckera można określić 7 takich źródeł:

1.  Nieoczekiwane zdarzenie – Zdarzenia zachodzące na rynku są wskazywane jako najbogatszy obszar do poszukiwania możliwości. Przedsiębiorstwo powinno w sposób ciągły obserwować i analizować zdarzenia ze swojego otoczenia. Dzięki powszechnemu zjawisku polegającemu na tym, że dominująca większość przedsiębiorców działa w sposób jednoliniowy (tzn. jak odniosą sukces, to wpadają w euforię, natomiast jak doznają porażki wpadają w panikę), brak jest umiejętności racjonalnej i wieloliniowej analizy nieoczekiwanego zdarzenia. Przestudiowanie, skąd się wzięło nieoczekiwanie zdarzenie, jak do niego doszło, jakie będzie miało ono skutki w przyszłości, jak można je przekuć na jeszcze większy sukces lub zminimalizować skutki porażki. Czy (a jeśli, tak to dlaczego) określony produkt lub usługa spotyka się z większym lub mniejszym zapotrzebowaniem niż przewidywano? Czy istnieje sposób, w jaki możemy wykorzystać ten nieoczekiwany sukces? No i najważniejsze: jak przekształcić wiedzę płynącą z takiej analizy w naszą okazję i w konsekwencji w sukces?

2.  Niezgodność oczekiwań z rzeczywistością – Obserwowanie działań innych podmiotów, które nie odnoszą spodziewanych sukcesów pomimo, że oferują produkt korespondujący z zidentyfikowanymi potrzebami odbiorców. Powodów może być cały szereg. Czasem zmiana nazwy, może inny kanał dystrybucyjny albo niewielkie zmiany w samym produkcie mogą uwolnić jego pełny potencjał. Najlepszym źródłem informacji o niezgodności oczekiwań z rzeczywistością będą zawsze sami klienci. Dane płynące z wsłuchania się w ich reklamacje mogą być bardzo inspirującym źródłem innowacji. Przykładem może być Facebook, który zidentyfikował niedociągnięcia sieci społecznej Myspace i szybko zdominował rynek.

3.  Potrzeba procesu – Identyfikacja słabych punktów procesu firmy i ich korygowanie lub przebudowanie może być także ważnym źródłem inspiracji do innowacji. Jest to rozwiązanie zorientowane na zadanie, które oznacza, że ​​źródło innowacji pochodzi z istniejących możliwości i sposobów prowadzenia działalności gospodarczej. Podejście to sprowadza się do nieustannego poszukiwania sposobów poprawienia wewnętrznych procesów, nawet jeśli działają one na dzień dzisiejszy wystarczająco dobrze. Dla przykładu można posłużyć się tworzeniem rozwiązań na rzecz produkcji „just in time” nie tylko przebudowujących własny proces, ale także silnie integrujących ze sobą dostawców i odbiorców. Rozwiązania takie nie tylko minimalizują koszty wytwarzania poprzez redukcję zapasów, ale są także odpowiedzią na zidentyfikowany zbyt długi okres realizacji zamówień klientów.

4.  Przemiany w strukturze branży lub rynku – Branża i rynek każdego przedsiębiorstwa podlegają ciągłym zmianom. Te zmiany, które następują sukcesywnie pozwalają większości firm elastycznie się dostosować. Natomiast zmiany nieprzewidziane, nagłe, pozwalają na zaistnienie innowacjom. Takimi zmianami mogą być zmiany regulacyjne, konflikty regionalne wpływające na ceny surowców, czy też kryzysy ekonomiczne drastycznie zmieniające zachowania konsumentów i polityczne zamykające dostęp do ważnych rynków zbytu.

5.  Demografia – Nieustannie obserwujemy zmiany zachodzące w populacjach, poziomach dochodów, kapitale ludzkim (wykształceniu) i w przedziałach wiekowych. Innowacyjne firmy analizują te czynniki i odpowiednio dopasowują swoją ofertę. Połączenie danych demograficznych z segmentacją i właściwą dystrybucją jest potężną metodą dokładnego zaspokajania pragnień rynku docelowego. Przykładem może być segment osób w podeszłym wieku, mieszkających w krajach rozwiniętych. Osoby te dysponują znaczącym budżetem i są gotowe przeznaczać posiadane fundusze na podnoszenie jakości swojego życia. Stąd na przykład w Holandii aktualnie jest więcej salonów oferujących aparaty słuchowe i trójkołowe skutery elektryczne dla osób z utrudnioną motoryką, niż sklepów z zabawkami dla dzieci.

6.  Zmiany w spostrzeganiu, wartościach i nastroju – Z biegiem czasu ludzie zmieniają się. Obserwacje tych zmian, nie zawsze powolnych, są nie tylko sposobem na uniknięcie oferowania rozwiązań, które mogą wydawać się w obliczu zmian kiczem. Mogą one być także źródłem inspiracji do innowacji, które wcześniej nie miały szansy się przyjąć. Przykładem mogą być produkty oferowane w celu tak zwanego „down-agingu”. Przemysł kosmetyczny i higieny osobistej oferuje wiele rozwiązań, które pomagają ludziom wyglądać (i czuć się) młodziej. Zjawiskiem, które może być inspiracją do innowacji jest postępująca w dużym tempie islamizacja oraz wzrost ateizmu. Wywołuje to zmiany kulturowe, które będą generowały nowe, wcześniej niewystępujące potrzeby rynkowe.

7.  Nowa wiedza – Szybkość rewolucji technologicznej w naszych czasach przyrasta w postępie geometrycznym. Powstaje coraz więcej możliwości technicznych, które jeszcze niedawno były znane jedynie z literatury science-fiction. Oczywiście ważną zmianą w tym zakresie jest Internet, który stał się także czynnikiem napędowym dla rozwoju technicznego wielu innych gałęzi przemysłu. Nowa wiedza to coś więcej niż tylko technologia, chodzi o znalezienie efektywniejszych sposobów realizacji procesów, co jest określane terminem Przemysł 4.0. Flagowym przykładem firmy, która postawiła na nową wiedzę może być Intel. Firma ta nastawiła się na nieustanne uczestniczenie w najnowszych trendach naukowych także poprzez inwestycje w swoje badania i rozwój. Ostatnio zainwestowane przez Intela 15 miliardów dolarów ma przynieść Intelowi znacząca pozycję w branży sterowania pojazdami autonomicznymi.

Określenie strategii poszukiwania inspiracji do innowacji w znaczący sposób pomaga w określeniu operacyjnych sposobów działania na rzecz pozyskania pomysłów. Przedsiębiorstwo powinno określić ważne z punktu widzenia swojej strategii, przedmiotu działania, specyfiki branżowej czy też kultury organizacyjnej źródła impulsów innowacji i na nich koncentrować w sposób zorganizowany swoją uwagę. Do źródeł tych mogą należeć wyniki stałych analiz potrzeb zgłaszanych przez odbiorców produktów i usług, analiz otoczenia rynkowego, na którym operuje przedsiębiorstwo oraz możliwości technologicznych (aktualnych i potencjalnych), którymi dysponuje samo przedsiębiorstwo. Organizacje w różny sposób kształtują sposoby pozyskiwania inspiracji do tworzenia treści innowacji. W praktyce obserwuje się mix poniższych praktyk i wykorzystanie kliku lub czasem wszystkich jednocześnie:

  • stymulowanie pracowników do zbierania informacji zwrotnej od klientów wraz z wsłuchiwaniem się w zgłaszane sposoby poprawy oferty
  • angażowanie konsumentów na przykład poprzez media społecznościowe czy też gemifikację do interakcji umożliwiającej w sposób ciągły analizowanie ich opinii
  • badania rynkowe wybranych uczestników rynku (w szczególności klienci, potencjalni klienci oraz konkurencja bezpośrednia i substytucyjna);
  • analiza propozycji zgłaszanych przez dostawców, w tym potencjalnych dostawców;
  • poszukiwanie i analiza niedoskonałości własnych procesów i technologii oraz poszukiwanie potencjalnych sposobów poprawy metodą tzw. „drobnych kroków” w szczególności poprzez umiejętne angażowanie i motywowanie pracowników do zgłaszania pomysłów racjonalizatorskich;
  • analizy zmian regulacyjnych i politycznych decyzji wpływających na rynek;
  • analiza publikacji kluczowych dla branży naukowców i ekspertów;
  • gromadzenie wiedzy o- i analiza projektów naukowych realizowanych przez wyselekcjonowane ośrodki naukowe;
  • organizacja konkursów dla naukowców szczebla doktoranta i doktora;
  • uczestnictwo konsorcyjne w innowacyjnych projektach przedsiębiorstw MŚP oraz jednostek naukowych w obszarach zainteresowania spółki;
  • stymulowanie kapitałowe start-upów, spin-offów i firm MŚP w obszarach zainteresowania spółki;
  • zlecanie wyspecjalizowanym ośrodkom rozwoju innowacji w oparciu o zdefiniowane potrzeby wewnętrzne lub rynkowe;

Wybrane jako priorytetowe źródła impulsów innowacji powinny podlegać cyklicznemu, zaplanowanemu monitoringowi pod kątem nowych informacji. Zidentyfikowane impulsy dla rozwoju innowacji powinny być poddawane weryfikacji pod kątem potencjału, zgodności ze strategią i oszacowaną możliwością realizacyjną. Tak pozytywnie zweryfikowane impulsy tworzą koncepcje dalszych działań nad rozwojem innowacji. Nie można jednak zapominać, że dobre zaplanowanie i egzekucja metod pozyskiwania inspiracji do innowacji to dopiero początek drogi do sukcesu. Zarządzanie innowacyjnością w firmie, dla efektywnego postępu innowacji, wymaga realizacji szeregu procesów zarzadzania. To nie tylko zarządzanie pojedynczymi projektami obejmującymi rozwijanie innowacji z uwzględnieniem zarzadzania ryzykiem, ale także komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną z wszystkimi interesariuszami, kształtowanie kultury organizacyjnej oraz zarzadzanie interesem całego przedsiębiorstwa.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl .

 

#popularNIEnaukowo #innowacja4.0 #innovation4.0

uROIenia menedżera

#popularNIEnaukowo czyli o innowacjach praktycznie 

Prywatne ubezpieczenie zdrowotne to zjawisko w Polsce relatywnie nowe. Wiele lepiej uposażonych osób decyduje się na tą bez wątpienia długoterminową inwestycję, podejmowaną w sytuacji, gdy jesteśmy w pełni sił na wypadek, gdy zdrowia zabraknie. Inaczej to działa np. w USA, gdzie koszty zabiegów specjalistycznych są bardzo wysokie, ale w Polsce mamy przecież publiczną opiekę zdrowotną. Płacisz ZUS i masz (choć zapewne jest to kwestia na szereg odrębnych artykułów i dyskusji:) ). Mimo to ubezpieczamy się prywatnie: bo nie w pełni ufamy publicznej służbie zdrowia, bo chcemy bez kolejki, bo dla dzieci, bo dla żony, etc. Jaki jest ROI z takiej inwestycji? Czy czekamy, przestępując z nogi na nogę, na moment, gdy skorzystamy z tego ubezpieczenia? A gdy ze zdrowiem wszystko jest ok, mówimy „Dramat! Tyle wydaję na ubezpieczenie prywatne i nic!?” Czujemy, że prawidłowa odpowiedź to w przypadku tej inwestycji: cieszę się, że ROI jest ujemny! I gdzie tu szacowanie ryzyka i czynników wpływających na jego poziom?

A gdy przychodzi do biznesu, to oczywiście ROI musi być na maksa! Rutyna jest przyczyną wielu problemów biznesu i w dzisiejszej, złożonej rzeczywistości może prowadzić do jego upadku. W przypadku nowego projektu oczywistym jest wyliczenie zwrotu z inwestycji. Często obserwuje się utarte („bo tak zawsze robimy i to działa”) podejście: właściciel projektu dostosowuje wielkość i margines rynkowy, aż arkusz kalkulacyjny pokaże atrakcyjną wartość, a finanse dzielą prognozowane przychody przez 10, aby uwzględnić „entuzjazm wizjonerski”, a następnie zatwierdza niższą wartość ocenianą, jako realistyczną. I łudzimy się, że wszystko jest OK.

Jednak obszar innowacji jest tematem nowym. Zapomina się więc, a nieraz zwyczajnie nie ma się świadomości (wiedzy), że zarządzanie innowacjami i obliczanie zwrotu z inwestycji projektów innowacyjnych podlega innym regułom.

Warto się nad tym zagadnieniem pochylić, gdyż firmy, które zarządzają ROI innowacji, konsekwentnie przewyższają inne pod względem jakości podejmowania decyzji, przewidywalności wyników w zakresie innowacji oraz najlepiej wykorzystują środki na innowacje.

Przeciętny czas życia firmy (S&P 500 Index) spadł z 80 do 15 lat. To przerażająca wiadomość – szczególnie dla dużych przedsiębiorstw. Walka konkurencyjna jest coraz ostrzejsza. Od czasów kryzysu finansowego (2008/2009) dwa tysiące największych na świecie firm inwestujących w R&D zwiększa swoje inwestycje w badania i rozwój o ok. 6% rocznie (przy jednoczesnym spadku sprzedaży i marż). Zmienia się też rodzaj prowadzonych działań badawczo-rozwojowych. W obliczu hiper konkurencji, gwałtownego rozwoju technologii i rosnącej roli klienta, aby przetrwać, firmy (nawet w „tradycyjnych” sektorach z dłuższymi cyklami rozwoju produktów) coraz częściej chcą osiągnąć wzrost z innych niż do tej pory (nowych) obszarów, co wymaga większego nacisku na innowacje (zwłaszcza przełomowe).

1. Naucz się żyć z ryzykiem 

Częstym błędem jest czynienie założenia, że „nic nie robić” oznacza zapobiegnięcie ryzyku niepowodzenia, podczas gdy w rzeczywistość bez ryzyka i inwestycji sytuacja biznesu może się pogorszyć, jeśli nie zostaną wprowadzone żadne zmiany. Największym wyzwaniem jest radzenie sobie z ryzykiem i niepewnością, zwłaszcza w przypadku: inwestycji w badaniach na wczesnych etapach, rozwoju platformy z wieloma zastosowaniami, badań w zakresie metod i podejść, które mogłyby być stosowane w różnych produktach, procesach czy usługach. Najpowszechniej stosowana analiza ekonomiczna, z uwzględnieniem wartości dodanej, korekt w przyszłych kosztach i przychodach, zaczyna w tym kontekście tracić znaczenie, ponieważ wymaga wielu założeń, często trudnych do wyrażenia w kategoriach pieniężnych (np. satysfakcja klienta).

2. Innowacje to coś więcej niż tylko R&D 

Innowacje najczęściej kojarzy się z firmami technologicznymi. Natomiast np. w firmach FMCG innowacje związane z marką mają często większy wpływ na sprzedaż i marże, niż innowacje techniczne. Inwestycje te są zazwyczaj innowacjami marketingowymi, a nie badawczo-rozwojowymi w klasycznym rozumieniu. Skuteczni innowatorzy inwestują w innowacje w wielu obszarach jak: produkcja, zakup, IT, HR i finanse. W niektórych firmach ten typ innowacji może być nazwany racjonalizatorstwem, doskonałością operacyjną lub ciągłym doskonaleniem (filozofia Kaizen). Czy powinno to być również częścią równa ROI? Jeśli w obliczaniu zwrotu z inwestycji uwzględnia się tylko wydatki R&D, to obraz nie będzie pełny. Wiele badań wykazało, że nie ma wyraźnej zależności pomiędzy wydatkami na R&D, a wzrostem przychodów.

3. Zarządzaj portfelem a nie pojedynczą innowacją 

Inwestorzy we wszystkich typach aktywów tworzą portfele, co pomaga im osiągnąć optymalne zyski przy wyborze odpowiedniego poziomu ryzyka. Menedżerowie innowacji muszą postępować tak samo w projektach, nad którymi pracują.

Stopień niepowodzenia lub sukcesu nie powinien być mierzony w oparciu o poszczególne projekty, ale dla ogólnego wyniku wszystkich projektów łącznie w danym przedziale czasu. Zatem najlepszym sposobem zarządzania ryzykiem jest stworzenie „portfela (lub nawet portfeli) innowacji”. Podstawową zasadą zarządzania portfelem jest to, że stopień ryzyka i potencjalne korzyści muszą być rozpatrywane łącznie. Potrzeba szerokiej różnorodności w portfelu wpływa na rozwój wszystkich czterech rodzajów innowacji: innowacji przełomowych, innowacji przyrostowych, nowych modeli biznesowych i nowych przedsięwzięć. Można także rozważyć tworzenie osobnych portfeli dla różnych jednostek biznesowych organizacji.

Wracając do zwrotu z inwestycji, w zasadzie zarządzanie ROI innowacji jest proste: sprawdzić, ile i gdzie wydajemy na innowacje, porównać to z wartością dodaną, jaką każda część portfela dostarcza firmie i podjąć odpowiednie działania w celu poprawy wydajność/wyniku. Jednak problem wielu firm wynika głównie braku jasnej, spójnej wizji dotyczącej „zarządzania ROI innowacji”.

Oczywiście zarządzanie ROI innowacji samo w sobie nie wystarcza, aby zagwarantować dobre wyniki biznesowe. Sukces innowacyjności zależy od wprowadzenia w życie kompleksowego, zintegrowanego podejścia do zarządzania innowacjami, który obejmuje kilka kluczowych elementów składowych: 1) precyzyjnego określenia swoich celów w zarządzaniu ROI, 2) określenia odpowiedzialności w podejściu do zarządzania, 3) uwzględnienia kanibalizacji i kosztów „nic nierobienia, 4) stosowania spójnej logiki i dopasowywania wartości stosownych do poziomów ryzyka związanego z portfelem innowacji.

Innowacyjność jest złożonym procesem, z którego można wyekstrahować szereg składowych działań tworzących matrycę wzajemnie przenikających się̨ zagadnień. Więcej na ten temat znajdziesz tu http://instytutinnowacyjnosci.pl/index.php/oferta/wdrozenie-strategii-innowacyjnosci/

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy także narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl .

 

Piotr Fic

https://www.linkedin.com/in/piotr-fic-b3582a1/

 

#popularNIEnaukowo #innowacja4.0 #innovation4.0

CDN…

Zarządzanie innowacją w organizacji

Innowacje kolejnym etapem rozwoju gospodarczego

Znaczenie innowacji dla rozwoju społeczno-ekonomicznego we współczesnym świecie aktualnie  jest niezaprzeczalne. W dobie zaawansowanej globalizacji, zmniejszającego się znaczenia dostępu do surowców lub taniej siły roboczej jako przewagi konkurencyjnej, coraz większego znaczenia nabiera gospodarka oparta na wiedzy jako motor budowania siły gospodarczej z zachowaniem odpowiedzialności społecznej.

Dla coraz większej liczby przedsiębiorstw innowacja staje się również strategicznym rozwiązaniem w budowaniu własnego rozwoju
i konkurowaniu o klientów. Innowacja z perspektywy działania firmy to konglomerat szeregu przenikających się procesów. Obejmuje takie kwestie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów, ale także promowanie kultury organizacyjnej przyjaznej dla rozwijania i wdrażania innowacji.

Innowacja jako proces działania przedsiębiorstwa

Innowacja przedstawiana jest często jako lejek, u którego wlotu jest generowanie pomysłów, a wdrożenia na rynek u jego wylotu. Innowacja obejmuje „twarde” kwestie biznesowe, takie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów oraz tworzenie nowych przedsiębiorstw. Innowacja także odnosi się do „miękkich” wyzwań, takich jak promowanie kreatywności i dyscypliny, stymulowanie przedsiębiorczości, akceptacji ryzyka, stymulowanie pracy zespołowej, promowanie uczenia się
i otwartości na zmiany, ułatwianie nawiązywania kontaktów i efektywnej komunikacji. Można powiedzieć, że innowacja, podobnie jak marketing czy sprzedaż, to sposób myślenia, który powinien przenikać całą organizację.

Innowacja jest złożonym procesem, z którego można łatwo wyekstrahować szereg składowych działań tworzących matrycę szeregu wzajemnie przenikających się zagadnień. Tak więc zarządzanie innowacyjnością w organizacji tak naprawdę sprowadza się do zarządzania zagadnieniami, do których należy zaliczyć:

  • strategię innowacyjności przedsiębiorstwa
  • kulturę organizacyjną
  • źródła impulsów dla innowacji
  • zarządzanie koncepcjami i pomysłami
  • realizację działań badawczo-rozwojowych
  • sposób podejmowania komercjalizacji innowacji
  • zarządzanie portfolio innowacyjnych produktów i usług
  • zarządzanie własnością intelektualną przedsiębiorstwa
  • zarządzanie wiedzą w organizacji w tym właściwą i efektywną komunikacją
  • zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji

Zarządzanie innowacjami stawia przed kierownictwem obowiązek zadbania
o zbalansowane kierowanie każdm z wymienionych obszarów. Pomocną
w zarządzaniu innowacjami jest oczywiście strategia innowacyjności. Dokument ten stanowi drogowskaz postępowania w zakresie innowacji dla wszystkich członków organizacji. Dzięki niemu wszyscy w organizacji posiadają jednomyślne zrozumienie misji, celów i zadań w zakresie innowacji w firmie. Może on stanowić także pomoc dla podmiotów z otoczenia przedsiębiorstwa i wpływać na motywację do współpracy dla klientów, dostawców czy pomysłodawców. Drugim krytycznym czynnikiem, który może ułatwić zarządzanie innowacjami jest sprzyjająca kultura organizacyjna. Należy jednak pamiętać, że brak dobranej kultury nie musi stanowić przeszkody. Wystarczy, że menadżerowie zbudują model zaradzania innowacjami i wprowadzą działania egzekucyjne właściwie dobrane do aktualnie panującej kultury organizacyjnej.

Modele organizacyjne zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach

Wybór właściwego modelu zarządzania innowacjami często zaczyna się od zdefiniowania ról w całym procesie innowacji przez najwyższy szczebel kierowniczy. Określenie to może obejmować:

  • schemat decyzyjny w zakresie innowacji;
  • cele w zakresie innowacji dla poszczególnych działów firmy;
  • kluczowe obowiązki, w zakresie innowacji, głównych graczy w poszczególnych działach firmy;
  • sposób mierzenia efektywności innowacji;
  • sposób podejmowania decyzji w zakresie finansowania innowacji;
  • inicjowanie, realizacja i wdrażanie innowacji w zakresie przenikających się roli poszczególnych działów firmy;
  • dominujący rodzaj kultury organizacyjnej w sferze jawnej i niejawnej.

Zdefiniowanie powyższych kwestii będzie implikowało wybranie modelu organizacyjnego właściwego dla danego przedsiębiorstwa. Większość firm świadomie zarządzających innowacjami przypisuje całkowitą odpowiedzialność za innowacje do jednej osoby lub zdefiniowanej grupy osób. Umiejscowienie zarządzających innowacjami jest zawsze bardzo wysokie w hierarchii działania firmy. Wskazana osoba (lub grupa) realizuje zarządzanie poszczególnymi aspektami procesu poprzez kaskadowanie odpowiedzialności do wydzielonych jednostek operacyjnych. Poniżej, w kolejności malejącej popularności, przedstawiono najczęściej spotykane modele organizacyjne zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach.

Model 1:   Zespół zarządzający składający się z członków top-managementu firmy

Do zespołu tego wchodzą kluczowe osoby w organizacji bezpośrednio zaangażowani w działalność innowacyjną, czyli zazwyczaj liderzy ds. technicznych i handlowych lub biznesowych. Dyrektorzy ds. zasobów ludzkich, dyrektorzy finansowi i pełniący inne funkcje na stanowisku zarządczym najczęściej nie wchodzą do grupy zarządzania innowacjami. Prezesi czasem mogą być członkami tej grupy, w szczególności w firmach innowacyjnych. W większości dużych korporacji jednak prezesi mają tendencję do delegowania obowiązków w zakresie innowacji do współpracowników w obrębie ścisłego kierownictwa. W modelu tym zespół koncentruje się na treści innowacji i nie zajmuje się procesem przygotowania i przebiegu innowacji.

Model 2: Wydzielona grupa (najczęściej rada) raportująca do zarządu firmy

Na ogół działa przez powołanie kilku ekspertów, wybranych spośród różnych specjalizacji. Ten model, który może być określany jako „komitet innowacji”, „grupa sterując innowacyjnością” lub „zarząd ds. innowacji”. Różni się od modelu 1 głównie tym, że część (lub czasem wszyscy) jej członków koncentruje się na pracy na rzecz rady innowacyjności i nie mają innych zadań w firmie. Często jednak członkami takiej grupy są: szef działu technologii (CTO) i/lub szef działu badawczego (CRO). W modelu tym rada odpowiada za proces tworzenia i wdrażania oraz treści innowacji.

Model 3: Prezes zarządu samodzielnie

Prezes zarządu samodzielnie włada innowacjami w przedsiębiorstwie, szczególnie w firmach zarządzanych przez charyzmatyczne osobowości, często przez bezpośrednich założycieli swoich firm. Często ten model jest obserwowany w sektorze technologicznych małych i średnich przedsiębiorstw oraz w dużych, ale zdecentralizowanych spółkach, gdzie szef działu zachowuje się jak prezes swojej jednostki. Gdy prezes zarządu jest samodzielnie odpowiedzialny za innowacje, innowacja staje się priorytetem. Prezes odpowiada najczęściej zarówno za procesy i treść innowacji.

Model 4: Szef działu technologii (CTO) lub szef działu badań (CRO) samodzielnie

Jest to najbardziej tradycyjna forma organizacji zarządzania innowacjami. CTO mogą pełnić odpowiedzialność za innowacje w firmach inżynierskich, a CRO pojawiają się częściej na tej pozycji w firmach opartych na nauce. CTO lub CRO jest powszechnie postrzegany jako promotor nowych rozwiązań i silnie utożsamia innowacje (nowe technologie i nowych produkty) oraz włączanie wszelkiego rodzaju inicjatyw innowacji. Model ten jest częściej wykorzystywany do zarządzania innowacjami w krajach o silnej tradycji technologii i inżynierii: Niemczech, Szwecji i Szwajcarii. Ze względu na szerokich obowiązków CTO i CRO typowe jest zatrudnianie w organizacji podległych tym osobom ekspertów ds. treści innowacji i ds. realizacji procesu innowacji.

Modele 5: Dedykowany dyrektor lub manager ds. innowacji (CIO)

Model ten występuje rzadziej niż poprzednie. Jednak funkcjonują organizacje, w których całkowita odpowiedzialność za innowacyjność może być powierzone jednemu dedykowanemu menadżerowi, który koncentruje się tylko na jednym zadaniu i najczęściej raportuje bezpośrednio do zarządu lub wręcz podniesiony jest do rangi członka zarządu. Działa on głównie samodzielnie, ale czasami podlega mu zespół pracowników. Menadżerowie ci często odpowiadają za śledzenie i mierzenie wysiłków innowacyjnych i wyników identyfikacji i wymiany najlepszych praktyk, a także wspieranie inicjatyw innowacyjnych zainicjowanych przez organizację. Mają do czynienia ze stroną procesu innowacji w stopniu dużo większym niż w zakresie jej treści.

Model 6: Grupa mistrzów innowacji

W kilku firmach występuje model, w którym innowacje (w szczególności w sferze treści, zawartości) powierzono grupie wybranych tzw. mistrzów innowacji. Mistrzowie ci, to wysoce zmotywowani menedżerowie średniego szczebla, którzy niekoniecznie są inicjatorami pomysłów, ale promują te najbardziej obiecując. Motorem rozwoju innowacji staje się często osobista inicjatywa członków tej grupy. Członkowie ci, to często samozwańczy entuzjaści chętni do zaangażowania prywatnego czasu i wysiłku, ponad podstawowe obowiązki. Model ten częściej jest widoczny w firmach amerykańskich niż europejskich.

Aby zarządzać trzeba mierzyć

Zarzadzanie procesem innowacji, aby było skuteczne, musi obejmować zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji. Kontrola efektywności rozwoju i wdrażania innowacji jest bardziej skomplikowana niż pomiar efektywności większości innych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Nastawienie na rezultat, kiedy cele nie mogą być tak łatwo określone jak na przykład cele sprzedażowe firmy, jest możliwe tylko przy ustanowieniu odpowiednich wartości pomiarowych. Podejście polegające na opomiarowaniu wszystkiego jest bardziej szkodliwe niż nierealizowanie pomiaru – zidentyfikowanie kilku krytycznych parametrów jest kluczem do efektywności. Warte rozważenia w tym zakresie mogą być:

  • ROI dla realizowanych innowacji, czyli przyrost marży w związku z realizacją inicjatyw innowacyjnych podzielona przez inwestycje we wszystkie innowacje;
  • zmiany odsetka sprzedaży (przychodów i/lub dochodów) oferty tworzonej dzięki innowacjom; horyzont czasowy powinien być tu przyjęty z dostosowaniem do cyklu życia produktów i usług w branży przedsiębiorstwa;
  • zadowolenie klienta wynikające z nowej oferty;
  • ECV przygotowywanych innowacji – agregowana (w sposób ważony, z uwzględnieniem zaawansowania i ryzyka realizacyjnego dla każdej indywidualnej innowacji) oczekiwana wartość komercyjna innowacji wdrożonych na rynek;
  • czas potrzebny od momentu powstania konceptu produktu aż do wprowadzenia go na rynek;
  • skuteczność B+R – zysk generowany z nowych ofert ogółem w porównaniu do ofert powstałych w wyniku inwestycji w innowacje w tym samym okresie;
  • proporcja pomiędzy prognozowanymi i rzeczywistymi wynikami przychodów; Grupa może poprawić́ umiejętność prognozowania;
  • produktywność zasobów wykorzystywanych do przygotowania i wdrożenia innowacji;
  • właściwy mix i równowaga portfolio innowacji, nad którymi pracuje przedsiębiorstwo.

Innowacja środkiem a nie celem przedsiębiorstwa

Innowacja bardziej niż kiedykolwiek dotąd, uważana jest za konieczność dla skutecznego konkurowania na rynku. Innowacja zdaje się być kluczowym czynnikiem wzrostu biznesu poprzez zwiększenie przychodów, obniżenie kosztów i zmniejszenie czasu wejścia na rynek nowych pomysłów. Zarządzanie innowacjami jest krytyczne dla ich skuteczności i efektywności. Matrycowo obejmuje ono szereg procesów biznesowych jak planowanie strategiczne, rozwój własności intelektualnej, rozwoju produktu lub usługi, ocenę ryzyka, zarządzanie portfelem produktów/usług czy planowanie zasobów. Jednak należy pamiętać, że skuteczność wdrażania innowacji opiera się również na dopasowanej kulturze organizacyjnej, co wymaga od zarządzających rozumienia własnej kultury i czasem świadomego jej modelowania tak, aby innowacje były możliwe w przedsiębiorstwie.
Tak więc innowacja, choć dla świata zewnętrznego organizacji jest wprowadzaniem nowych, ulepszonych produktów, to z punktu widzenia wnętrza organizacji to cała układanka zorganizowanych i powiązanych działań twórczych, strategicznych decyzji biznesowych opartych na zaplanowanych i efektywnych procesach. Tylko takie podejście generuje wiedzę i doświadczenie, które stanowi podstawę należytego podejmowania decyzji, zapewniając przedsiębiorstwu możliwość świadomego korzystania z dobrodziejstwa innowacji.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl . 

#innowacja4.0 #innovation4.0 #innowacyjnosc #innowacyjność

 

Prezesie! Przedłuż sobie życie! 

#popularNIEnaukowo … czyli o innowacjach praktycznie

Co innowacje mają wspólnego ze zdrowiem?

Przeglądając portal bankier.pl przeczytałem: „Według dr Joanny Perkowicz, naczelnego lekarza Lux-Medu, menedżerowie – ze względu na wyższy status społeczny i otwartość na świat – o sprawach służących zdrowiu wiedzą więcej niż przeciętny Polak. Przestali palić, starają się odżywiać racjonalnie, uprawiają sporty. W rezultacie, w tej grupie zawodowej zachorowania na choroby układu krążenia zmalały w ostatnich kilku latach”. I dalej „Paradoksalnie, ta aktywność obraca się przeciwko nim. Wstając zza biurek po wielogodzinnym siedzeniu, przenoszą się gwałtownie w świat tenisa, siatkówki, squasha, siłowni. Mają na to ściśle odmierzony czas i muszą go efektywnie wykorzystać. Niewytrenowany organizm reaguje prawidłowo, dlatego nie wytrzymują mięśnie, stawy, kości długie i kręgi. Nic dziwnego więc, że urazy wynikające z uprawiania sportu są – oprócz infekcji – drugą najczęstszą przyczyną zgłaszania się menedżerów po porady lekarskie”.

Innowacje są teraz tematem modnym i stają się, podobnie jak kiedyś moda na fitness – trendy. Ci, którzy zaczęli dbać o kondycję fizyczną wiedzą, że nie wystarczy o tym mówić i chodzić na siłownię przez tydzień a nawet miesiąc. Formę buduje się systematycznie ćwicząc, zaczynając od lekkiego rozruchu, dobierając rodzaj aktywności, stopniowo zwiększając natężenie wysiłku. No i do tego odpowiednia dieta – rozumiana nie jako okresowa „dieta MŻ” (czy „ŻP”), ale sposób odżywiania, ze zbilansowanymi proporcjami między składnikami diety. A największą sztuką jest utrzymanie reżimu przez długi czas. Czyli bycie fit to sposób życia!

Podobnie jest z innowacjami. Bo innowacyjność to postawa! Nie wystarczy jeden pomysł, który zadziała na chwilę. Rzeczywistość zmienia się zbyt szybko, konkurencja nie śpi, klienci stają się coraz bardziej wymagający. Ważne jest podejście systemowe i systematyczne, zasiewanie, testowanie i sposób realizacji.

Używając porównania postawy innowacyjności do zdrowego trybu życia chcę uświadomić menedżerom, że nie wystarczy jeden innowacyjny zryw. Takie podejście często kończy się „kontuzją”. Bo tak, jak zadbanie o serce, poziom cholesterolu, ciśnienie itd., przedłuża nam życie, tak zadbanie o proces innowacyjności w zarządzanym przedsiębiorstwie przedłuża szanse na sukces w biznesie.

Jak zatem budować postawę innowacyjności, która długoterminowo poprawi kondycję biznesu i pomoże firmie i zarządzającemu nią menedżerowi przedłużyć zdrowe działanie?

 1. Strategia innowacyjności – jak plan ćwiczeń

Rozpoczynając pracę nad byciem fit planujesz drogi dojścia do formy i sposoby osiągnięcia celów. Planując rozwój poprzez innowacje musisz zatem wypracować Strategię innowacyjności, która jest dokumentem będącym drogowskazem postępowania w zakresie innowacji dla wszystkich członków organizacji. Może stanowić także pomoc dla podmiotów z otoczenia przedsiębiorstwa i wpływać na motywację do współpracy dla klientów, dostawców czy pomysłodawców. Prawidłowo wypracowana strategia innowacyjności jest spójna z pozostałymi strategiami całej organizacji, w tym (w przypadku grupy przedsiębiorstw) dla większych firm, podmiotów zależnych wchodzących w skład grupy.

Strategia innowacyjności

http://instytutinnowacyjnosci.pl/index.php/oferta/strategia-innowacyjnosci/ 

 2.  Kultura organizacyjna – jak dobór trenera

Ważne z kim planujesz rozwój. Bez trenera o odpowiednich kompetencjach i zaangażowaniu, z którym uwspólnisz cele i ustalisz możliwości twój program ćwiczeń przyniesie gorsze rezultaty. Tak i przy budowaniu postawy innowacyjności zbadanie kultury organizacyjnej powinno być punktem wyjścia planowanych zmian w zakresie reorganizacji procesów.  Kultura organizacyjna jest nierozerwalnie powiązana z zasobami ludzkimi danej organizacji.  Kształtuje tożsamość i wizerunek przedsiębiorstwa. Ujawnia także specyficzny dla danej organizacji etos pracy, źródła motywacji w dążeniu do wspólnego celu, poziom wzajemnego zaufania.

Badanie Kultury Organizacyjnej

http://instytutinnowacyjnosci.pl/index.php/oferta/badanie-kultury-organizacyjnej/ 

 3.  Wdrażanie strategii innowacyjności – jak plan działania

Skoro podjąłeś decyzję o inwestycji w swoją kondycję, planujesz szereg działań (ćwiczenia, dieta, monitoring postępów, itp.) i koordynujesz to ze swoim grafikiem, nawykami, możliwościami. Podobnie jest z rozwojem poprzez innowacje – potrzebujesz planu ich wdrożenia. Przedsiębiorstwo powinno zaplanować ważne z punktu widzenia swojej strategii i przedmiotu działania źródła impulsów innowacji. Do źródeł tych mogą należeć wyniki stałych analiz potrzeb zgłaszanych przez odbiorców produktów i usług, analiz otoczenia rynkowego, na którym operuje przedsiębiorstwo oraz możliwości technologicznych (aktualnych i potencjalnych), którymi dysponuje samo przedsiębiorstwo, i inne.

Wdrażanie strategii innowacyjności

http://instytutinnowacyjnosci.pl/index.php/oferta/wdrozenie-strategii-innowacyjnosci/ 

Biznesowa „długość życia” Prezesa (czy menedżera) odpowiedzialnego za stan biznesu zależy dziś w dużej mierze od podejścia do innowacyjności. Zarządzanie procesami innowacyjności jest w obecnej, bardzo wymagającej i konkurencyjnej rzeczywistości podstawą kondycji firmy. Stać się innowacyjnym, szczególnie dla zastałego, przyzwyczajonego do status quo biznesu jest dużym wyzwaniem. Nie jeden pomysł a dobór innowacji, spójny z charakterem biznesu, dostoswany do jego możliwości, bazujący na fundamentach, na których można budować konkurencyjną pozycję pozwala biznesowi być fit przez długi czas i chroni przed „zawałem”.

Bez rozpoczęcia działań zmierzających do budowania postawy innowacyjności, bez planu, systematyczności i wytrwałej pracy nad efektami w czasie nie będzie rezultatów. Każdy współczesny menedżer dbający o perspektywę zarządzanego biznesu i o swoją karierę musi zdawać sobie z tego sprawę. Nie wystarczy krótki zryw, bo po nim następuje efekt jojo.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl .

Piotr Fic

https://www.linkedin.com/in/piotr-fic-b3582a1/

 

 

#popularNIEnaukowo #innowacja4.0 #innovation4.0

CDN…

 

 

 

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa

W opracowaniach naukowych kultura organizacyjna jest określana jako zbiór norm społecznych i systemów wartości. Jest to klimat organizacyjny, ale też zestaw wymogów kształtujących zachowania członków organizacji. Kultura organizacyjna powinna dotyczyć poglądów, przekonań, oczekiwań i norm, które będą łączyć wszystkich pracowników firmy. Przejawia się w języku i symbolach, metodach postępowania i rutynowych procedurach. Co ważne dla zarządzających, kultura wpływa na sposób definiowania sukcesu, co jest bardzo ważne dla realizacji celu organizacji. Cel będący w zgodzie z kulturą organizacyjną w naturalny sposób będzie motywował do realizacji. Cel niezgodny z kulturą nie dość, że nie zostanie osiągnięty to jeszcze może wyrządzić szkody w morale zespołu.

Kultura organizacyjna unaocznia się charakterystycznymi związkami myślenia i zachowania się w danym przedsiębiorstwie, dlatego mówi się o niej, że jest to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od innej. Kultura organizacyjna nie jest bytem ograniczonym członków danej organizacji, ale może obejmować świadomość interesariuszy organizacji:  jego klientów, kontrahentów czy przedstawicieli otoczenia społecznego. Stąd płynie oczywisty wniosek, że świadome zarządzanie kulturą organizacji może pomóc liderom w osiąganiu sukcesu. Pomijanie natomiast kultury organizacyjnej może okazać się przyczynkiem do rozwoju „wewnętrznego wroga”,  który będzie niewidzianą siłą stojącą na drodze do zwycięztwa. Menadżerowie mogą doświadczyć oporu na tle kultury organizacyjnej szczególnie w obliczu realizowanych zmian. Szereg firm stawiających silnie na innowacyjność doświadcza oporu (co najmniej biernego, ale czasem też czynnego) ze strony organizacji pomimo, że innowacje, co do zasady, wydają się być ekscytujące dla większości z nas.

Rozumienie, a w konsekwencji świadome kształtowanie kultury organizacyjnej jest o tyle ważne, że określa ona poczucie tożsamości pracowników. Odzwierciedla dominujące poglądy i dostarcza nieuświadomionych zasad. Kulturę łatwiej poznać jest w jej warstwie jawnej, czyli formalnej. Objawia się w oficjalnie sformułowanych celach organizacji, technologii, jej strukturze, zasadach polityki i postępowania. Kulturę jawną możemy wyczuć przebywając w organizacji już jako gość, obserwując sposób zaaranżowania powierzchni, jak członkowie odnoszą się do siebie czy też w jaki sposób traktują nas, jako osobę spoza organizacji. Kulturę niejawną, a więc nieformalną, kształtują natomiast wspólne postawy i uczucia członków organizacji. Należą do niej wspólne wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich. Kulturę niejawną dużo łatwiej jest poznać w sytuacji kryzysu czy też dużego napięcia wewnętrznego.

Kultura organizacyjna w dużej mierze kształtuje się w oparciu o kulturę otoczenia. Duży wpływ będzie miała oczywiście kultura narodowa i lokalna. Często przecież słyszymy o „typowych” firmach amerykańskich czy japońskich. Firmy poznańskie czy śląskie też w niektórych kręgach są wskazywane jako odróżniające się od innych. Co ciekawe, w tym zakresie możemy zaobserwować adaptowanie się członków organizacji wywodzących się z jednej kultury do innej. Polscy pracownicy firmy japońskiej czy amerykańskiej nabierają przekonań charakterystycznych dla kraju pochodzenia ich pracodawcy. Może to wynikać ze świadomego kształtowania kultury organizacyjnej przez firmę. Może to wynikać także z silnych cech przywódczych lokalnego lidera pochodzącego z kraju pracodawcy. Wreszcie może to także być konsekwencją przyciągania przez organizację osób, dla których dana kultura organizacyjna wydaje się być osobiście atrakcyjna.

Cechy organizacji wywierają duże piętno na kulturze organizacyjnej. To czy organizacja ma swoją historię, jak jest duża, kto jest jej właścicielem (podmiot publiczny, rozproszony właściciel czy określone osoby), czy jest w pełni samodzielna czy też podległa i przez to nie w pełni niezależna, silnie oddziaływuje na jej kulturę. Oczywiście strategia organizacji, czy jej struktura (w tym sposób podejmowania decyzji) mają w tym zakresie bardzo duże znaczenie.

Kultura organizacyjna jest kształtowana przez przedmiot działalności danej organizacji. Ważne naturalnie jest otocznie branżowe. Jednostka dyplomatyczna będzie różniła się od biura rachunkowego. Tak samo jak firma budowlana będzie miała inną kulturę organizacyjną niż kancelaria prawna czy firma zajmująca się tworzeniem oprogramowania. Przedmiot działalności to także skala działania organizacji, a w większych organizacjach charakter dominującej aktywności: produkcja, serwis, sprzedaż itd.

Nie bez znaczenia dla kultury organizacyjnej są także cechy samych członków organizacji. Zaliczyć tu można chociażby strukturę demograficzną (na przykład dominujący przedział wiekowy lub nadreprezentacja jednej z płci), kwalifikacje czy też wyznawane wartości i typowe postawy.

Nie ma wątpliwości, że kultura organizacyjna jest jednym z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Dlatego naukowcy zajmujący się zagadnieniami zarządzania dążą do określenia kultury, sposobu jej opisania w sposób umożliwiający porównania i pomiary, oraz określenia metod, jakimi można kształtować kulturę organizacji w kierunku pożądanej czy też optymalnej. Nauka zarządzania obserwuje szereg nurtów w tym zakresie, a te, które aktualnie wydają się wybijać to podejścia: Amstronga, Scheina, Harrisona, Deala i Kenedyego, Hofsteda czy też Camerona i Quinna.

Według M. Armstronga normy i wartości, stanowiące podstawę kultury i tworzone są przez cztery czynniki:

  • kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji,
  • kulturę tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie dotychczasowe wartości
  • kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań
  • kultura kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.

Według E. Schein’a kultura ma dwie funkcje: związane z dostosowaniem zewnętrznym oraz z dostosowaniem wewnętrznym organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację celów przez pracowników, umożliwia integrację uczestników organizacji i oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriów pomiaru efektów pracy. Pomaga w przeformułowaniu celów w razie potrzeby i umożliwia ulepszenie środków. W zakresie dostosowania wewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje, oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia, wyznacza zasady władzy i kryteria statusu, zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji, zawiera kryteria nagród i kar oraz oferuję ideologię.

Kultura organizacyjna zyskała także szereg typologii. Przykładem może być podział kultury organizacyjnej Rogera Harrisona na cztery typy:

  • Kulturę władzy, w której najwyższą wartością są pieniądze i status.
  • Kulturę roli, w której dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji. Przykładem jest biurokracja w urzędach.
  • Kulturę zadania, gdzie działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność to typowe cechy takiej organizacji.
  • Kulturę osoby to taka, w której podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysokowykwalifikowanych specjalistów, chociażby kancelarie prawne.

Inny podział proponują Deal i Kenedy. Wyodrębniają oni następujące typy kultury organizacyjnej:

  • Kulturę hazardzistów objawiającą się rytuałem licznych spotkań, obrzędami, krótkim horyzontem czasowym działania i dużą rolą kontaktów osobistych.
  • Kulturę rutyniarzy objawiającą się działaniami doraźnymi, sztucznymi więziami międzyludzkimi, nadmierną celebracją, niechęcią do zmian, dużym znaczeniem pozycji formalnych i rozdrobnieniem działań.
  • Kulturę indywidualistów objawiającą się szybkimi i zdecydowanymi działaniami, łatwością podejmowania ryzyka, dużą rolą temperamentu i wiedzy, agresywnością i dużą zmiennością zadań.
  • Kulturę zrównoważoną objawiającą się szybkimi informacjami zwrotnymi, znaczeniem hierarchii, wielką rolą autorytetów, dużą rolą rozwagi i rozsądku, dużą rolą mentorów, działaniem przez zabawę ale małą skłonnością do ryzyka i łagodnymi obyczajami biznesowymi.

Hofstede proponuje aby charakteryzować kulturę w zakresie następujących kryteriów:

  • Dystans władzy, który odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalna hierarchię organizacyjną jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji.
  • Stopień unikania niepewności odnoszący się do stopnia, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur.
  • Indywidualizm versus kolektywizm odnoszący się do zakresu w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominacje wspólnych interesów nad jednostkowymi.
  • Męskość versus kobiecość odnosząca się do wartości, które wpływają na motywacje jednostek, tj. wartości ekonomicznych czy społecznych.

W naszej ocenie najciekawszym wydaje się podejście dwóch naukowców: Camerona i Quinna. Opinia ta wynika ze zwalidowanych narzędzi badania kultury organizacyjnej pozwalających na pomiar dający skwantyfikowany wynik. Rozbudowana baza wiedzy dotycząca podejścia Camerona i Quinna pozwala na interpretację wyników w sposób przekładający się na wskazówki dla menadżerów w zakresie świadomego kształtowania i wykorzystania kultury dla sukcesu organizacji. Naukowcy w swoim modelu, określonym jako model wartości konkurujących, wyróżnili cztery typy kultury organizacyjnej: klan, hierarchię, rynek i adhokrację. Tymi czterema wartościami konkurującymi pomagającymi w opisaniu danej kultury są:

  • elastyczność i swoboda działania, typowa dla klanu i adhokracji
  • stabilność i kontrola, charakterystyczna dla hierarchii i rynku
  • orientacja na sprawy wewnętrzne i integrację, opisująca klan i hierarchię
  • orientacja na sprawy zewnętrzne i zróżnicowania ujawniająca się w rynku i adhokracji.

Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrzorganizacyjny jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów. Warunki zewnętrzne związane z nasilającą się nieprzewidywalnością warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, ale także warunki wewnętrzne wynikające na przykład ze zmiany strategii wpływają na zmianę hierarchii wartości organizacyjnych. Koniecznością staje się więc włączanie elementów kulturowych w zarządzanie. Sukces organizacji, mierzony jako zdolność do realizacji celów, silnie skorelowany jest z kształtowaniem odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem zarządzania. Elementy kultury organizacyjnej, odzwierciedlane w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestników mogą być źródłem niepowodzenia organizacji. Źródło tej porażki może tkwić w pojawiających się rozbieżnościach pomiędzy realizowaną strategią działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.

Kultura jest bytem charakteryzującym się dużą stabilnością. Można ją modyfikować podejmując właściwe działania, jednak należy liczyć się z tym, że działania te przyniosą oczekiwany skutek w średnim i długim okresie. Zakładając jednak, że nie ma „złej kultury”, a są jedynie niedopasowane działania, w wymiarze krótkoterminowym, rozumiejąc kulturę organizacyjną danego przedsiębiorstwa, można tak kształtować działania, aby obecna kultura wspierała realizację celów. Na przykład w kulturze klanu, aby zespół pobudzić do działań pro-sprzedażowych w miejsce celów indywidualnych, wyznaczać cele zespołowe. W organizacji hierarchicznej, aby pobudzić innowacyjność (polegającą na podważaniu status-quo) wypracować normy działania w tym zakresie. W organizacji rynkowej dla zapewnienia działań nacechowanych zachowaniami etycznymi, nagradzać liderów sprzedaży w oparciu o ich ocenę przestrzegania norm. Wreszcie w organizacji adhokratycznej aby kreatywne działania innowacyjne przenosiły się na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa silnie korelować je z opiniami klientów i wynikami sprzedażowymi.

Skoro jednak lider zespołu podejmie się kształtować kulturę organizacyjną swojego zespołu powinien on koniecznie pamiętać, że najlepiej będzie modelował zachowania podwładnych swoim wzorem, a nie nakazami czy wskazówkami. Zamiast nakłaniać pracowników do miłego traktowania klientów poprzez pogadanki czy obklejanie biura post-it’ami przypominającymi o tym, że „nasza firma miło traktuje klientów”, dużo efektywniej w osiągnieciu celu jest zastosować miłe traktowanie pracowników. Jeśli chcemy, aby pracownicy chętniej dzielili się informacjami, sami powinniśmy unikać tajemnic, tam gdzie tylko jest to możliwe. Jeśli chcemy, aby pracownicy zgłaszali innowacyjne pomysły powinniśmy zapewnić atmosferę zaufania i akceptacji dla pomyłek.

W kształtowaniu pożądanej kultury bardzo silnie powinniśmy oprzeć się na przywódcach w organizacji: zarówno tych formalnych jak i nieformalnych. Zmiana kultury to nie jest zadanie dla działu personalnego. Rola liderów formalnych w procesie kształtowania postaw oczekiwanych jest oczywista. To oni swoimi zachowaniami mają modelować zachowania podwładnych. Liderzy nieformalni, jeśli zostaną odpowiednio naprowadzeni, będą natomiast kaskadować te zachowani w dół organizacji. Dział personalny natomiast może wspierać liderów dostarczając informacji płynących z diagnozy kultury organizacyjnej, tak aby działania liderów były jak najlepiej dopasowane do potrzeb członków organizacji i przez to efektywne.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl .

#innowacje4.0 #innovation4.0 #innowacyjnosc

Tłuste myszy a innowacje

Tłuste myszy? Innowacje? Co jedno z drugim ma wspólnego? To się zaraz okaże!

Na portalu physicsoflife.pl przeczytałem opis eksperymentu Calhoun’a:

„Przeprowadzony w latach 1968-1972 eksperyment, który, jak przysłowiowe jabłko Newtona, powinien oświecić ludzkość. Niestety do tej pory nie oświecił, a stało się to raczej nie z niewiadomych powodów, lecz dlatego, że pewne grupy społeczne nie chcą do tego dopuścić…

Ośmiu myszom zapewniono doskonałe warunki życia – miały bezproblemowy dostęp do wszystkiego co było im potrzebne do życia. Liczebność populacji rosła, by po pewnym czasie zacząć maleć aż do całkowitego wymarcia. Eksperyment trwał cztery lata. Powtarzano go kilkukrotnie na myszach i szczurach, a wynik zawsze był ten sam: nieograniczony dostęp do pokarmu i brak zagrożeń spowodował wymarcie populacji.

Na wstępie do opisu eksperymentu John Calhoun stwierdził -  Dużo będę mówił o myszach, lecz głównie chodzi mi o odniesienie tego procesu do ludzi

Pójdźmy tym tropem i zróbmy mały eksperyment: zastąpmy słowo „mysz” słowem „menedżer” albo „prezes”, a słowo „populacja” słowem „organizacja” lub „biznes” … i przeczytajmy opis doświadczenia od początku. Potem kolejny etap eksperymentu – „znajdź trzy różnice” między oboma opisami. Jaki mamy wynik eksperymentu? Może okazać się, że w odniesieni do niektórych menedżerów i prowadzonych przez nich biznesów, różnic się nie znajdzie.

Jeśli menedżer myśli świadomie i poważnie zarówno o swojej przyszłości jak i perspektywie dla swojego biznesu oraz zespołu musi pamiętać o trzech prawdach, które brzmią, jak banał. Ale nim nie są:

  1. Doskonałe warunki dla biznesu nie będą trwały zawsze. I nie chodzi tu o koniunkturę w branży, rosnący rynek, rosnącą siłę nabywczą konsumentów, sprzyjającą sytuację ekonomiczna na rynku rodzimym, regionie i na świecie. W dobie – nazwijmy to – Ery 4.0 (Industry 4.0, Marketing 4.0, Innovation 4.0), gdzie rządzi Internet i technologia dające dostęp do niemal nieograniczonej ilości informacji i możliwości ich wykorzystania, gdzie codziennością staje się Internet rzeczy (Internet of Things), gdzie konsument niegdyś bierny odbiorca naszych produktów czy usług staje się ich współtwórcą i aktywnie komunikuje się z producentem i innymi konsumentami za pomocą np. mediów społecznościowych – wystarczy chwila nieuwagi i przegapimy momentum. Wówczas droga do zagłady jest już prosta i zaczyna przypominać równię pochyłą. Bo bez innowacyjnego podejścia do wyzwań biznesowych i bez wykorzystania nowych możliwości oferowanych przez otoczenie, sprzyjające warunki biznesowe będą działały na korzyść konkurencji, która do zarządzania innowacyjnością przygotowała się zawczasu.
  2. Kryzys jest wpisany w biznesową rzeczywistość. I tylko ci, którzy się go spodziewają (nie ważne czy w krótkiej czy dalszej perspektywie) mają szansę przygotować się do niego. Biznes nie może rosnąć w nieskończoność, ba nawet nie może stagnować w nieskończoność. Patrząc na model Greinera, po okresie wzrostu zawsze przychodzi kryzys. I choć model ten nazywany jest cyklem życia organizacji Greinera, bo oparty jest na obserwacji zachowań organizacji, to odzwierciedla również fazy rozwoju biznesu. Kryzys przyjdzie zawsze – wcześniej czy później; może być konsekwencją pogorszenia się warunków zewnętrznych prowadzenia biznesu, może przyjść z wewnątrz organizacji – kryzys: przywództwa, autonomii, kontroli, biurokracji czy wypalenia zawodowego. Jednak najgroźniejszy z nich wszystkich jest kryzys innowacji. Nie chodzi tu o brak dobrych pomysłów na nowe rozwiązania mogące temu zaradzić. W dzisiejszych czasach brak procesu zarządzania innowacjami: produktowymi, technologicznymi, organizacyjnymi czy marketingowymi spowoduje, że biznes może nie przetrwać trudnych chwil i zamiast (jak w modelu Greinera) po chwilowym spadku powrócić do trendu wzrostowego cały czas będzie się kurczył. Bo bez zarządzania procesem innowacyjności w czterech wymienionych wyżej wymiarach, pomimo dobrych pomysłów do rozwiązywania problemów, zabraknie mechanizmów wdrożenia nowych rozwiązań w życie.
  3. Status quo prowadzi do nieuniknionego końca. Myślenie „już nie raz poradziliśmy sobie w trudnej sytuacji, to i tym razem sobie poradzimy” coraz rzadziej będzie działało. Tzw. doświadczenie biznesowe łatwo pomylić z rutyną biznesową. W obszarze innowacji i innowacyjności jest to obecnie szczególnie łatwe. Temat innowacji jest tematem na czasie i każdy o tym mówi. Czytamy o tych zagadnieniach w Internecie, HBR, etc. Niemniej wystarczy uświadomić sobie, jak dotychczas system edukacji menedżerów traktował ten temat, i powinniśmy sobie zdać sprawę, jak powierzchownie traktujemy ten temat. Często bazujemy na wikipediowych definicjach, prześlizgujemy się po temacie bez praktycznej wiedzy i przygotowania do systemowego i systematycznego wdrażania innowacji. Zadajmy sobie kolejne pytanie: Czy w firmie jest osoba dedykowana zarządzaniu procesem innowacyjności? Czy w firmie jest strategia innowacyjności, spójna ze strategią biznesu? Czy wiem, jaką kulturę prezentuje moja organizacja i czy ta kultura wspiera postawę innowacyjności? Jeśli przynajmniej na te trzy pytania odpowiesz twierdząco oznacza to, że odrobiłeś pracę domową. Jeśli jednak odpowiedź brzmi 3 X NIE, to może to być ostatni dzwonek. Bo bez zarządzania procesem innowacyjności twój biznes i ty, jako menedżer możesz nie przetrwać kolejnego kryzysu.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzie, które jest barometrem przygotowania twojej organizacji do zarządzania innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu www.instytutinnowacyjnosci.pl .

 

Piotr Fic

https://www.linkedin.com/in/piotr-fic-b3582a1/

 

CDN…

#popularNIEnaukowo #innowacja4.0 #innovation4.0