Media każdego dnia bombardują nas dziesiątkami przykładów fajnych technologicznie innowacji. Autonomiczne samochody, drony, rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, Internet rzeczy czy technologia blockchain, itp., itd. To może bardzo inspirować do poszukiwania innowacji produktowych i technologicznych „w ogródku” każdego z nas. I rzeczywiście coraz więcej firm podejmuje działania w kierunku świadomego generowania innowacji i zarządzania innowacyjnością. Jednak czy wystarczy włożyć cały innowacyjny wysiłek w innowacyjne produkty czy technologie? Okazuje się, że przełomowe innowacje często wymagają nowych modeli biznesowych.
Nowy nie znaczy potrzebny
Mieliśmy przyjemność realizować projekt dla firmy, która na polskim podwórku może być stawiana za wzór w zakresie realizacji projektów innowacyjnych. Imponujące laboratoria, nowoczesne wyposażenie, stosowanie narzędzi typu Design Thinking i ambitni, młodzi pracownicy. Realizowany projekt obnażył jednak krytyczny element, którego nie potraktowano priorytetowo. Firma ta postawiła na innowacje technologiczne i z pewnością ma szansę szybko zabłysnąć pod względem ilości pozyskanych patentów. Zabrakło jednak zbadania oczekiwań adresata rozwiązania. Ale przez to, że na ich radarze nie pojawiły się potrzeby klienta, firma może mieć duży kłopot, aby odnieść sukces po wprowadzeniu rozwiązania na rynek.
Słuchaj głosu klienta
Sukces komercyjny najczęściej podąża za rozwiązaniem dostrzeżonego problemu odbiorcy! Można przytaczać tuziny przykładów potwierdzających to twierdzenie. Nie każdy wie, że fotokopiarka wynaleziona pod koniec lat czterdziestych ubiegłego wieku nie uwiodła ani klientów, ani inwestorów. Choć technologicznie doskonale się broniła, to jej cena (w porównaniu do pensji kopistek) odstraszała. Dopiero w latach pięćdziesiątych firma Xerox, dodając do innowacyjnej technologii przełomowy wówczas model biznesowy, zaistniała na rynku. Pobieranie opłaty za wykonanie pojedynczej kopi, czyli de facto leasing urządzenia, otworzył fotokopiarkom (tu Xeroxowi) drzwi do sukcesu.
Nie inaczej było w tworzeniu smartfona. Technologia znana z pierwszych modeli iPhona znana była już dużo wcześniej. Część z nas zapewne zetknęła się z Communicatorem Nokii. Wszyscy oferenci szukali optymalnych rozwiązań hardwerowych. Ale to Apple połączyło „słuchawkę” w usługowe urządzenie, które oferowało całą gamę dodatkowych, poręcznych rozwiązań. I dopiero ta zmiana sprawiła, że smartfon stał się standardem.
Początek podobnej rewolucji obserwujemy aktualnie w branży motoryzacyjnej. Kluczowe marki mierzą swój sukces ilością zarejestrowanych nowych samochodów. A nie dostrzegają, że kierowcy irytują się, że wykonanie aktualizacji mapy w nawigacji oprócz dużego wydatku wymaga często wizyty w serwisie. Tesla mierzy swój sukces zadowoleniem klienta. Tesla to nie tylko e-mobilność, ale mistrz obsługi oprogramowania do budowania relacji w czasie rzeczywistym z kierowcą i jego samochodem. I dzięki temu, jak pokazują badania, 9 na 10 właścicieli Tesli jest prawdziwymi ambasadorami tej marki.
Innowacja a model biznesowy
Odniesienie sukcesu nie opiera się na technologii samej w sobie. Jest ona ważna i potrzebna. Ale o sukcesie innowacji decyduje model biznesowy korelujący z oferowanym rozwiązaniem i potrzebą klienta. Jest to przedsiębiorczy, najważniejszy obszar wdrażanej innowacji. Michael Schrage, światowy lider innowacyjności, wyraził to bardzo prosto: „Innowacje to nie to, co robią innowatorzy. Innowacje to to, co przyjmują klienci.”
Trud, który się opłaci
Wdrażanie nowych modeli biznesowych jest bardzo trudne dla przedsiębiorstw, które w aktualnym układzie odnoszą sukcesy. To dlatego Kodak przegapił szansę fotografii cyfrowej, chociaż był właścicielem kompletnej technologii. To także Kodak sprzedał dział rozwijający internetową aplikację do współdzielenia zdjęć na kilka miesięcy przez wybuchem Instagramu. Stało się to może tylko dlatego, że oba wyżej wspomniane projekty mogły podważyć wówczas obowiązujący dochodowy model biznesowy oparty na dystrybucji błon firmowych i stacji wywoływania zdjęć.
Z tego samego powodu banki zaskakiwane są coraz to nowymi start-upowymi inicjatywami: Paypal, Google Wallet czy Revolut. Banki nie są często gotowe na wspieranie rozwoju usług, które wpływają na obniżenie ich marży. Jednak wewnętrzne zaniechanie jednych nie powstrzymuje innych w obsłużeniu realnej potrzeby rynkowej.
W dobie Booking.com i jego licznych naśladowców wydawało się, że nic więcej nie może naruszyć marż hoteli. Jednak pojawił się Airbnb. Airbnb szybko stał się największym dostawcą zakwaterowania na świecie nie posiadając ani jednego pokoju. Airbnb oparł swój model biznesowy na innowacji społecznej: gospodarce współdzielenia.
Mniej znany case firmy Hilti oferującej profesjonalne narzędzia i rozwiązania dla branży budowlanej. Firma, aby odeprzeć ryzyko konkurowania obniżkami cen wdrożyła model wypożyczania narzędzi zamiast sprzedawania ich. W ten sposób klienci nie tylko mogą dopasowywać komplet narzędzi do aktualnie wykonywanych robót bez utrzymywania ponadnormatywnych zapasów. Nie muszą martwić się o inwentaryzację majątku powierzonego na licznych pracach robót często swoim zewnętrznym podwykonawcom.
Chcesz być innowacyjny, dostosuj model biznesowy
W tych wszystkich przypadkach technologia jest potrzebna. Airbnb musi rozwijać swoje aplikacje, a Hilti oferować innowacyjne narzędzia. Ale to nie technologia decyduje, że klienci są lojalni właśnie tym markom. Użytkownicy wybierają te marki, które wiedziały, jak wykorzystać technologię, aby lepiej służyć swoim klientom.
Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:
Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055
lub
tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068