Innowacja to konglomerat szeregu przenikających się procesów funkcjonalnych poczynając od generowania pomysłów, a na wdrożeniu technologii na rynek kończąc. Innowacja obejmuje “twarde” kwestie biznesowe, takie jak strategia rozwoju, inwestycji technologicznych, zarządzanie portfelem projektów oraz tworzenie nowych przedsiębiorstw. Innowacja także odnosi się do “miękkich” wyzwań, takich jak promowanie kreatywności i dyscypliny, stymulowanie przedsiębiorczości, akceptacji ryzyka, stymulowanie pracy zespołowej, promowanie uczenia się i otwartości na zmiany, ułatwianie nawiązywania kontaktów i efektywnej komunikacji. Można powiedzieć, że innowacja, podobnie jak marketing, to sposób myślenia, który powinien przenikać całą organizację.
Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować innowacje w sposób efektywny, powinno opracować i wdrożyć własną strategię innowacyjności. Określa ona rolę i intensywność innowacji dla realizacji celów biznesowych i stymulacji rozwoju firmy. Strategia odpowiada za takie wyważenie intensywności innowacji, aby nie zaprzepaszczać dostępnych możliwości rozwoju firmy, ale też nie tracić niepotrzebnie zasobów. Wskazuje krytyczne obszary dla innowacji: produkty, usługi, technologie, systemy, procesy, łańcuch dostaw, zadowolenie klientów czy też model biznesowy. Określa także, które obszary innowacji powinny być priorytetem, co będzie drogowskazem dla członków organizacji, i nie tylko, w zakresie oczekiwań.
Zarządzanie koncepcją innowacji w przedsiębiorstwie jest procesem umożliwiającym skoncentrowanie poszukiwań nowych pomysłów na obszarach strategicznie ważnych dla firmy. Zarządzanie koncepcją innowacji pozwala także w sposób zorganizowany poszukiwać rozwiązań postawionych problemów wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu z uwzględnieniem wiedzy zdobytej wcześniej. Takie podejście pozwala na efektywne wykorzystanie zasobów i może znacząco przyspieszyć osiągnięcie postawionego celu innowacji. Zarządzanie koncepcją innowacji w przedsiębiorstwie obejmuje:
- Komunikowanie wyzwań stojących przed firmą oraz potrzeb pozyskiwania rozwiązań zarówno w środowisku wewnętrznym organizacji jak i do zdefiniowanego ekosystemu zewnętrznego;
- Tworzenie wewnętrznych zespołów, także w ramach działań tzw. innowacji otwartych, w celu zbierania inspirujących bodźców, porównywania z innymi firmami (konkurującymi i działającymi na rynka równoległych) i poszukiwania oraz pozyskiwania potencjalnych partnerów do współtworzenia innowacji;
- Katalogowanie wiedzy o zbieranych bodźcach, dzięki czemu można łatwo przeszukiwać i wynajdować inspirację do rozwiązania aktualnych problemów w oparciu o wiedze wcześniej pozyskaną.
Komunikowanie wyzwań
Firmy coraz częściej decydują się nie chować informacji o stawianych sobie celach innowacji w zaciszu laboratoriów i gabinetów top menadżerów. Ujawnienie zamierzeń może oczywiście inspirować konkurentów do podjęcia działań przygotowujących na wprowadzenie przez nas innowacji, co może być odbierane jako negatywny skutek takiego ujawnienia. Jednak okazuje się, że ryzyko działań konkurencji jest zdecydowanie mniejsze niż korzyści płynące z faktu, że nagłaśniając pomysły przyszłych produktów czy też wyzwań procesowo-technologicznych, organizacja przyciąga całe szeregi innowatorów. Pozwala to uporać się ze stawianym celem szybciej, ale co nie mniej ważne, uwzględnić rozwiązania, których bez takiego zabiegu organizacja mogłaby nie dostrzec.
Przykładem może być Unilever, który na swojej korporacyjnej stronie internetowej wskazuje na zagadnienia, w zakresie których poszukuje aktualnie rozwiązań. (https://www.unilever.com/about/innovation/open-innovation/). Aby ułatwić komunikację z pomysłodawcami oraz efektywnie zarządzać pomysłami spływającymi do firmy Unilever stworzył narzędzie do przedstawiania pomysłów, zarówno odpowiadających na zdefiniowane przez Unilevera problemy do rozwiązania jak i inne, które pomysłodawca uważa, że mogą zainteresować tę firmę.
Narzędzie dostępne jest pod adresem: https://oiportal.yet2.com/index.jsf.
Ciekawe podejście prezentuje firma LEGO. Firma ta, podobnie jak Unilever, z otwartymi rękoma przyjmuje pomysły od zewnętrznych pomysłodawców. Co ciekawe, firma każdy zgłoszony pomysł daje pod ocenę swoich klientów. Dopiero zdobycie 10’000 pozytywnych ocen uruchamia proces wewnętrznej oceny potencjalnej innowacji. Zgłaszanie pomysłów do LEGO jest motywowane jasnymi zasadami ekonomicznymi. Każdy pomysłodawca, którego innowacja zostanie wdrożona może liczyć wynagrodzenie na poziomie 1% przychodów ze sprzedaży.
Firm postępujących jak LEGO czy Unilever jest oczywiście coraz więcej. Doświadczenia tych firm pokazują, że już samo otwarcie się przedsiębiorstwa na pomysłowość pracowników może być bardzo silnym impulsem do rozwoju innowacji. Do przykładów takich działań można zaliczyć:
- Tworzenie i rozpowszechnianie regularnie zaplanowanych biuletynów z przykładami istotnych innowacji konkurentów, branż pokrewnych lub rynków zagranicznych może inspirować pracowników do zgłaszania własnych, często lepszych pomysłów.
- Zachęcanie pracowników do dzielenia się własnymi spostrzeżeniami o działaniach konkurencji oraz takimi spostrzeżeniami wyrażanymi przez klientów.
- Przyjmowanie do zespołów pracowników z doświadczeniami wyniesionymi z innych branż może rozszerzać horyzonty pomysłowości organizacji.
- Partnerstwo z dostawcami może zaowocować inspiracjami, a w niektórych sytuacjach spowodować, że dostawca jest gotów zaangażować się w rozwiązanie problemu stojącego przed firmą klienta.
- Umożliwienie pracownikom na wymianę myśli z osobami z zewnątrz poprzez umożliwienie im na częściową pracę w biurach co-workingowych. Można to osiągnąć podpisując umowę z biurem zewnętrznym działającym w danym mieście lub tworząc takie biuro na terenie swojego zakładu.
- Aktywne i pasywne uczestnictwo w inspirujących środowiskach, takich jak targi, konferencje czy konkursy branżowe.
- Uczestnictwo w aktywnościach uniwersytetach dających dostęp do świeżego, niezaszufladkowanego trendami rynkowymi myślenia młodszego pokolenia utalentowanych studentów lub doktorantów.
Selekcja pomysłów
Powyższe podejście, po pewnym czasie jego eksploatowania, powinno zacząć przynosić inspiracje do realizacji innowacji w przedsiębiorstwie. Oczywiście nie chodzi jedynie o inspiracje dotyczące kreowania samych innowacji. Bardzo ważne i potrzebne są także inspiracje dotyczące sposobu rozwoju innowacji, opracowywanie i realizacja mapy drogowej uruchamiania i komercjalizacji udanych koncepcji, pomiaru ich efektywności, a także co często nieuchronne, działań modernizacyjnych będących wynikiem obserwacji interakcji klientów już po wdrożeniu.
Podejmowanie decyzji, a w tym selekcja pomysłów w celu podjęcia najlepszej ścieżki dalszego postępowania może odbywać się w jednym z kilku modeli zarządzania koncepcją innowacji:
- Metoda tradycyjna obejmująca cztery fazy: odkryj, zdefiniuj, rozwiń, dostarcz.
- Metoda Innovation Management Process Map obejmująca: etap idei, etap projektowania i rozwoju, etap wdrożeniowy oraz etap oceny. American Institute for Innovation Excelence każdemu etapowi przypisał szereg czynności, których realizacja prowadzi do efektywnego wdrożenia innowacji.
Innovation Management Process Map
- Model Stage-Gate, który obejmuje sześć etapów (stage) po których następuje proces kontrolny uruchamiający (lub nie) kolejny etap (gate). Sekwencja realizacji innowanji według modelu Stage-Gate to:
- Etap: odkrycie
- Bramka: przegląd pomysłu
- Etap: określenie zakresu
- Bramka: drugi przegląd pomysłu
- Etap: budowa business-case
- Bramka: decyzja o uruchomieniu rozwoju
- Etap: rozwój
- Bramka: decyzja o testach
- Etap: testowanie i walidacja
- Bramka: decyzja o wdrożeniu
- Etap: wdrożenie
- Bramka: przegląd po wdrożeniu
Model Stage-Gate
- Model lejka innowacji zakłada sześć faz realizacji innowacji, przy czym do kolejnych faz przedostają się jedynie najlepsze pomysły. Pomysły, które „nie zmieściły się” do kolejnej, węższej części lejka mogą być zawrócone i czekać na ponowne otwarcie w innych okolicznościach, zostać odsprzedane podmiotowi, dla którego stanowią wartość lub przekazane do działań „open innovation”. Poniższy rysunek przedstawia model lejka innowacji wg Desai.
Lejek innowacji Desai
Jak widać innowacyjność, to nie jest pojedyncze, szczęśliwe zdarzenie, które pozwala firmie na wdrożenie nowego, pożądanego produktu czy też zmianę procesu, która pozwoli wyprzedzić konkurencję. Innowacyjność, to świadome zarządzanie procesami, w tym także procesem rozwoju koncepcji innowacji. Wiadomo, że innowacja wiąże się z potencjalnie większymi zyskami. Innowacja jednak także ma wbudowane podwyższone ryzyko. Właściwymi metodami zarządczymi można sprawić, że ryzyko to jest ograniczone, a nakłady na innowacje przynoszą oczekiwane, spektakularne rezultaty.
Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:
Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055
lub
tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068