Skuteczna innowacyjnie organizacja ta taka, która przede wszystkim koncentruje się na poszukiwaniu, rozwijaniu i wdrażaniu drobnych ulepszeń w swoich wyrobach i sposobie funkcjonowania. Badania pokazują, że te drobne innowacje, czyli tak naprawdę ulepszenia, powinny obejmować 70% działań rozwojowych. Dalsze 20% energii organizacji powinno być skupione na dużych zmianach. Jedynie 10% uwagi należy poświęcać dalekosiężnym, przełomowym innowacjom, czyli tym, które z pewnością dostrzeże rynek.
Skoro to takie proste, to czemu jest tak niewiele innowacyjnych przedsiębiorstw?
Eksperci podpowiadają, że efektywny lider zamiast poszukiwać samodzielnie innowacyjnych inspiracji raczej tworzy sprzyjającą rozwojowi atmosferę w swoim zespole. Osiąga to rozwijając pożądaną kulturę organizacyjną i wyznaczając podwładnym kierunki poszukiwań transformacyjnie motywując wszystkich członków zespołu. W takich organizacjach innowacje mają dużo większe szanse na przyniesienie owoców. Obserwując funkcjonowanie firm, których liderzy w ten sposób działają można dojść do przekonania, że innowacje przychodzą im z płatka i sprzyja im szczęście.
Koszula bliższa ciału
Powodów jest z pewnościącały szereg. Ale chyba najważniejszym jest odsuwanie zadańzwiązanych z rozwijaniem innowacyjności na później. Menedżerowie myśląprzede wszystkim o realizacji celów krótkoterminowych. Najpierw wypełniająbieżące obowiązki, zajmująsięsprawami pilnymi i ważnymi. Oczywiście wynika to z presji wyniku, której podlegają. Innowacje, nie dość, że przynosząoczekiwane rezultaty w odroczonym terminie to wcale nie ma pewności czy w ogóle je przyniosą. To jest paradoks innowacji (utożsamianych z głównym motorem rozwoju ekonomicznego), któremu często ulegamy.
Szczegóły zasłaniają wizję
Jest naturalną rzeczą, że menedżerowie specjalizują się w wybranej funkcji biznesowej. Mówimy o urodzonych sprzedawcach, finansistach, menedżerach produkcji czy łańcucha dostaw. Ten ukierunkowany sposób patrzenia na działalność firmy utrudnia łączne widzenie kilku elementów w łańcuchu wartości w procesie innowacji. Objawia się to brakiem wizji koniecznej do przekształcania pomysłów w zyskowne produkty, usługi lub nowe metody biznesowe. Nie dość, że menedżerowie sami nie dostrzegają potencjału w analizowanych innowacjach, to nie modelują swoich pracowników w zakresie tych umiejętności.
Strach się bać
Menedżerowie w swojej pracy wystawieni są na co dzień na liczne ryzyka. Zatem nawet, jeśli w innowacjach dostrzegają potencjał, to dodawanie zadań w zakresie innowacyjności dla wielu z nich kojarzy się przede wszystkim ze zwiększaniem ryzyka. Innowacje, zwłaszcza obejmujące duże zmiany, mogą przerażać na wielu poziomach. I nie tylko chodzi o ryzyko powodzenia samego projektu. Niestety, wielu menedżerów, którzy osiągnęli szczyt swojej organizacji ze względu na wiedzę o istniejącym biznesie, nie jest zainteresowanych poszukiwaniem nowego (innego) modelu biznesowego lub przełomowej innowacji w produkcie, bo spowodować to może, że ich wiedza o biznesie stanie się nieaktualna i niepotrzebna.
Ale ja o tym nic nie wiem
Nie bez znaczenia jest brak przygotowania teoretycznego i doświadczeń zawodowych. Zagadnienie innowacyjności jest nowe dla wszystkich. Do programów edukacji menedżerskiej na świecie trafiło w połowie lat 90-tych. W Polsce jeszcze później. W związku z tym jest bardzo mało menedżerów, których wcześniejsza kariera zamodelowała w zakresie rozumienia znaczenia i umiejętności pobudzania innowacyjności w swoim zespole. A przecieżw naszej naturze leży koncentrować się na zadaniach, w zakresie których czujemy się kompetentni.
To ja podejmuję decyzje
Zarządzanie innowacyjnością może dawać poczucie braku kontroli. Częstym błędem jest przyporządkowywanie rozwoju innowacji bieżącym procesom realizowanym w firmie. Efektywne zarządzanie innowacyjnością to jednak nie tylko stworzenie wyodrębnionych procesów, co wielu menedżerów potrafi robić już bardzo dobrze. Trudnością jest jednak takie zaprojektowane procesów, aby uwzględniały nieoczekiwane sytuacje i stwarzały środowisko, w którym zespół poradzi sobie z niepewnościami. Wymaga to oddania kontroli niższemu szczeblowi, co wielu menadżerom przychodzi z dużą trudnością.
Jak sobie w takim razie radzić z innowacyjnością?
Przede wszystkim potrzeba uświadomić sobie znaczenie innowacji dla własnej organizacji. Najlepiej jest to osiągnąć tworząc własną strategię innowacji. Strategia ta powinna być oczywiście ściśle powiązana z ogólną strategią, ale jednak wyodrębniona. Strategię tę należy upowszechnić w całej organizacji. Najlepiej nadawaćjej znaczenia często do niej nawiązując przy każdej nadarzającej sięokazji. Pomoże to nie tylko w budowaniu świadomości innowacyjnej w organizacji. Dodatkowo pomoże to w tworzeniu Twojego osobistego zaangażowania, co przełoży sięna wymierne rezultaty.
Drugim ważnym działaniem jest tworzenie sprzyjającej kultury organizacyjnej. Nie chodzi tylko o promowanie wartości otwartości na zmianę, podważania status quo, akceptacji dla niepowodzeń czy też zaufania. Zaszczepienie rytuału tworzenia różnorodnych zespołów obejmujących osoby formalnie niezwiązane z danym tematem będzie prowadzić do udrożnienia lepszej wymiany informacji. Im bardziej zróżnicowana jest frekwencja – zarówno pod względem obszarów biznesowych, jak i osób ze wszystkich poziomów – tym lepsza kultura. Elementem kultury organizacyjnej jest także specyficzny dla danej firmy sposób rozumienia innowacji. Warto poświęcić czas na rozwijanie wiedzy na temat tego, jak naprawdę działa innowacja. Pomoże to również stworzyć wspólny język wokół innowacji, który jest ważny dla wspomagania pracy innowacyjnej.
I wreszcie na koniec – warto wyodrębnić rolę do zarządzania procesem innowacyjności dedykowanej osobie lub przejściowo zewnętrznemu podmiotowi. Warto tak zrobić z tych wszystkich powodów, o których napisaliśmy powyżej, ale także dla pokazania organizacji, że innowacyjność jest dla was ważna. Koncentracja na zadaniu zwiększy szanse powodzenia w krótkim terminie, a w średnim i długim pozwoli cieszyć się owocami zaangażowania i motywacji Twojego zespołu.
Podstawową zaletą ulgi jest możliwość podwójnego odliczenia od podatku nakładów na prowadzone projekty badawczo – rozwojowe. Po pierwsze przedsiębiorca może zaliczyć te wydatki w koszty podatkowe bieżącej działalności. A po drugie, odjąć ponownie w zeznaniu rocznym koszty B+R od podstawy opodatkowania. Efektywnie zatem firma uzyskuje dodatkowe pomniejszenie podatku od dochodów.
W szczególny sposób ulga obliczana jest przez spółki mające status centrum badawczo – rozwojowego. Podmioty te mogą wartość kosztów kwalifikowanych pomnożyć przed odjęciem od rocznej podstawy opodatkowania przez współczynnik 1,5. Jednak należy pamiętać, że korzystanie z tego podniesienia wymaga wpisania na listę CBR, a jak dotąd skorzystało uzyskało ten status jedynie kilkadziesiąt firm w Polsce. Z drugiej jednak strony CBR muszą stosować ograniczenie w zaliczaniu do kosztów podatkowych wydatków na usługi niematerialne nabywane od podmiotów powiązanych.
Zadzwoń lub napisz już teraz, jeśli jesteś zainteresowany zbudowaniem własnej strategii innowacyjności i mapy drogowej rozwoju efektywnych rozwiązań!
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:
Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055
lub
tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068