Czwarta rewolucja przemysłowa coraz mocniej zaznacza swoją obecność w globalnej gospodarce. Pierwsza była rewolucją przemysłową opartą na wdrożeniu napędu parowego. Druga dotyczyła innowacji polegającej na oparciu produkcji o linię montażową. Trzecia to wejście mikroprocesorów i komputerów do standardów produkcyjnych. Teraz firmy zaczynają integrować robotykę, automatykę i inne technologie wykorzystujące swobodny przepływ danych w procesie produkcyjnym. Czwarta rewolucja jest możliwa dzięki rozwojowi IoT (Internetowi rzeczy), który umożliwia komunikowanie się pionowo i w poziomie urządzeń zintegrowanych systemów produkcyjnych bezpośrednio ze sobą. Niskie ceny sensorów i mikroprocesorów zwiększą wkrótce ekspotencjalnie zdolność gromadzenia danych w swoim otoczeniu, przetwarzania i oceny tych danych, łączenia się i komunikacji z innymi systemami oraz inicjowania działań. Będą powodowały rozkwit zbierania informacji od konsumentów bez ich udziału, co wpłynie na rozwój nowych produktów oraz na sposób ich dostarczania do klienta.
Dzięki Przemysłowi 4.0 inteligentne fabryki będą w stanie zaspokoić dynamiczne wymagania klientów o dużej zmienności i w małych ilościach, jednocześnie integrując ludzką pomysłowość i automatyzację. Tworzone są rozwiązania zaprzęgające sztuczną inteligencję, które niebawem pozwolą na powierzenie pełnego łańcucha życia produktu maszynom: począwszy od projektowania produktów poprzez produkcję i logistykę, aż po konserwację i eksploatację i w końcu recykling. Aby wspierać przemysł wytwórczy w ramach zachodzących zmian i zwiększyć konkurencyjność na świecie, twórcy polityk w kilku krajach ustanowili już rozwiązania na rzecz rozwoju tego zjawiska.
Strategia Innowacyjności drogowskazem dla organizacji
Prawdą jest, że dla przeciętnego polskiego przedsiębiorstwa powyższy opis może wydawać się pieśnią przyszłości. Jednak każda firma, niezależnie od sektora w jakim działa i od swoich wewnętrznych uwarunkowań, ma szereg możliwości, które w przypadku odpowiedniego wykorzystania mogą doprowadzić do zwiększenia swojej przewagi konkurencyjnej na drodze przygotowania do Przemysłu 4.0. Dlatego ważne jest, aby management przedsiębiorstwa uczciwie oceniał te możliwości oraz świadomie je rozwijał i wykorzystywał. Posiadając solidną wiedzę o profilu firmy, można go wykorzystać do stworzenia strategii innowacyjności. Rolą Strategii Innowacyjności będzie z jednej strony wskazywanie ambitnych kierunków rozwoju dla organizacji przy jednoczesnym dopilnowaniu, aby kierunki te były adekwatnie dobrane do potencjału firmy. Takie podejście maksymalizuje szanse sukcesu obranej strategii innowacyjności.
Strategia innowacyjności jest dokumentem będącym drogowskazem postępowania w zakresie innowacji dla wszystkich członków organizacji. Może stanowić także pomoc dla podmiotów z otoczenia przedsiębiorstwa i wpływać na motywację do współpracy dla klientów, dostawców czy pomysłodawców (start-upów poszukujących wsparcia w realizacji pomysłu). Prawidłowo wypracowana strategia innowacyjności jest spójna z pozostałymi strategiami całej organizacji, w tym dla większych firm, podmiotów zależnych wchodzących w skład grupy.
Strategia innowacyjności, aby była skuteczna, musi charakteryzować się nadaniem jej wysokiej rangi przez zarząd przedsiębiorstwa i być właściwie rozpropagowana. Należy zadbać, aby wszyscy w organizacji posiadali jednomyślne zrozumienie misji, celów i zadań w zakresie innowacji dla firmy. W przeciwnym razie, szczególnie w większych podmiotach, pracownicy niektórych działów mogą postrzegać innowację jako sposób na tworzenie zupełnie nowej działalności gospodarczej, a przez co ma być tworzony wzrost podmiotu. Pracownicy innych działów mogą oczekiwać od innowacji wzmocnienia obecnej działalności firmy dla zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeszcze inni pracownicy będą widzieć innowację jako środek do budowania reputacji marki oraz przyciąganie talentów. Jednomyślność w tym zakresie jest krytyczna dla efektywnego działania firmy w zakresie realizacji innowacji. W związku z tym bardzo ważną rolą dla ścisłego kierownictwa jest nie tylko ogłoszenie, ale także warsztatowe przepracowywanie strategii innowacji dla wychwycenia różnic w postrzeganiu innowacji i przekazywania wizji zarządu dla całości organizacji.
Czy każda firma może być innowacyjna?
Adekwatność oraz jednomyślność w egzekucji strategii innowacyjności powinna zasadzać się na wyborze drogi realizacji innowacji, obranej przez dany podmiot. Droga ta może polegać na:
- odkrywaniu niezaspokojonych potrzeb sygnalizowanych przez odbiorców i/lub potencjalnych odbiorców (np. działa tak Apple)
- analizie rynkowej prowadzącej do poznania działań konkurencji i graczy na rynkach niekonkurencyjnych w celu adaptacji rozwiązań do własnego portfolio (np. działa tak Samsung)
- własnego, najczęściej silnego zaplecza technologicznego obejmującego kompetencje i intuicję (np. działa tak Siemens)
Wybór właściwej drogi dla firmy to nie tylko kwestia ambicji kadry zarządzającej, ale także potencjału drzemiącego w organizacji. Obierając strategię innowacyjności koniecznie należy potencja ten przeanalizować i w samej strategii do tego potencjału się odnieść. Obszary, które z pewnością należy uwzględnić w takiej analizie to:
A. Aspekty technologiczne, a w tym:
- Umiejętności techniczne: czy potencjał wiedzy i umiejętności pracowników umożliwi rozwój innowacji? O ile występuje deficyt to czy można go uzupełnić i w jaki sposób?
- Zaplecze techniczne: jaki jest potencjał zaplecza badawczo-rozwojowego? Czy pozwoli na realizację innowacji? Czy występuje możliwość nawiązania partnerstwa lub zlecenia podwykonawstwa na przeprowadzenie prac, których nie pozwala zrealizować własne zaplecze?
- Integracja systemów: na ile dobrze systemy pozwalają na szybką wymianę informacji w obrębie firmy? Czy konieczne jest „ręczne” przenoszenie informacji z jednego systemu do drugiego, aby można wygenerować analizy ad hoc?
- Wewnętrzna szybkość reakcji: jak szybko można rozwinąć rozwiązanie technologiczne w celu zaspokojenia potrzeby? Jak długo typowo trwa przechodzenie od koncepcji do produkcji?
B. Aspekt rynkowy, a w tym:
- Siła produktów własnych: jak plasują się produkty firmy na tle konkurencji? Jaka jest charakterystyka rynku docelowego? Jak funkcjonują konkurenci i czy konkurentów przybywa?
- Lojalność klientów: jaka jest opinia klientów o produktach firmy? Na ile łatwo jest klientom zmienić dostawcę?
- Dystrybucja: jak w branży funkcjonuje system dostarczania produktu do klienta? Czy firma ma wpływ na dystrybuuję czy też jest uzależniona od zewnętrznych dystrybutorów? Czy system dystrybucyjny dopuszcza modyfikacje?
- Nowe produkty: na ile szybko można rozwijać i dostarczać nowe produkty? W jaki sposób firma decyduje, które produkty ma rozwijać?
- Strategia cenowa: jaka jest strategia cenowa? Czy jest adekwatna do produktu i opinii klientów? Czy można wykorzystać działania promocyjne do zwiększenia sprzedaży? Czy można łączyć oferowane produkty i usługi? Czy można konwertować oferowane produkty na usługi?
C. Aspekt przywódczy, a w tym:
- Elastyczność organizacyjna: Czy organizacja jest szybka i agresywna, czy też rozważna i wolniejsza w działaniu? Czy zależności służbowe promują silosy organizacyjne? Czy też organizacja jest wypłaszczona i przez to bardziej otwarta na zmiany?
- Style komunikacji: Czy liderzy promują zaufanie? Czy preferują decydować „za zamkniętymi drzwiami”? Czy liderzy współpracują z podwładnymi podczas rozwiązywania problemów?
- Duch przedsiębiorczości: czy menadżerowie zachowują się oportunistycznie, czy też są niechętni do podejmowania ryzyka? Czy są gotowi eksperymentować i testować nowe pomysły czy raczej są konserwatywni, jeśli chodzi o myślenie poza przyjętymi rutynami
- Szybkość decyzyjna: czy decyzje są szybko podejmowane i działania wynikające z decyzji wdrażane? czy decydenci są łatwo dostępni dla podwładnych?
- Potencjał prognostyczny: na ile dobrze zespół kierowniczy zna branżę? Czy przewidują zmiany w branży? Czy menadżerowie potrafią trafnie wyznaczać trendy, czy też mają tendencję do naśladowania innych?
D. Aspekt budżetowy, a w tym:
- Stabilność finansowa: jak można ocenić ogólną sytuację ekonomiczną firmy?
- Dostęp do kapitału: w jaki sposób finansowana jest działalność firmy? Czy firma ma łatwy dostęp do dodatkowych zasobów finansowych w celu rozszerzenia działalności? Jakie działania można by podjąć, aby uzyskać lepszy dostęp do kapitału?
- Rentowność: na ile rentowna jest firma? Jak ta rentowność wypada na tle rynku? Czy można podjąć działania w celu zoptymalizowania rentowności?
- Potencjał do rozwoju: na ile zasoby finansowe pozwalają na intensyfikację wzrostu bieżącej działalności? Czy sytuacja finansowa pozwala na planowanie inwestycji przyrostowych?
- Płynność: Jak wpłynie na funkcjonowanie firmy nieoczekiwane spowolnienie rynku?
Strategia Innowacyjności Przedsiębiorstwa to dokument obejmujący zbiór spójnych, wzajemnie wzmacniających się polityk lub zachowań mających na celu osiągnięcie zdefiniowanego celu. Bez strategii innowacyjności wysiłki w kierunku rozwoju innowacji mogą łatwo stać się jedynie luźno powiązanymi lub wręcz niepowiązanymi praktykami. Innowacje często kojarzone są z tworzeniem nowych, przełomowych produktów. W praktyce – zgodnie z podziałem innowacji na produktowe, procesowe, organizacyjne i marketingowe – najczęściej dotyczą wewnętrznych zmian w procesach biznesowych i zarządzania, które podnoszą efektywność organizacji. Posiadanie elastycznej strategii innowacyjności jest ważne dla tworzenia wartości dodanej w firmie.
Dobrze przygotowana Strategia Innowacyjności Przedsiębiorstwa powinna:
- definiować procesy zarządzania cyklem życia innowacji
- wskazywać model optymalnej współpracy z siecią zewnętrzną
- definiować wyważony zestaw działań w zależności bieżących potrzeb
- definiować sposób oceny postępu rozwoju innowacji na jej kluczowych etapach, sposób podejmowania decyzji o kontynuacji realizacji projektu w zależności od wyniku oceny oraz sposób oceny efektywności poszczególnych projektów
- określać skuteczną alokację zasobów dla nowatorskich inicjatyw
- pomagać w określeniu pełnego, specyficznego dla przedsiębiorstwa, zakresu odpowiednich technologii wschodzących
- zdefiniować macierzowe struktury organizacyjne w celu stworzenia i rozwijania kultury innowacyjności
- określać podejście przedsiębiorstwa do zarządzania portfelem innowacji.
A w jaki sposób Twoja firma zorganizowała procesy innowacyjności?
Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:
Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055
lub
tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068