Zarządzanie innowacją – to nadanie wysokiego znaczenia innowacjom poprzez utworzenie zespołu, nadanie kompetencji decyzyjnych oraz opomiarowanie wskazujące organizacji krytyczną rolę innowacji dla jej funkcjonowania.
Wprowadzenie
Świadome zarządzanie innowacją w organizacji jest istotnym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw operujących w gospodarce opartej na wiedzy. Zarządzanie innowacjami w firmie jest procesem kompleksowym i wymagającym wyodrębnienia organizacyjnego dla osiągnięcia jego efektywności. Poziom kompleksowości i złożoności przedstawia poniższa ilustracja.
Rys. Kleszcze Innowacyjności
Kluczem do sukcesu w zarządzaniu innowacją wydają się być trzy obszary:
- STRATEGIA INNOWACYJNOŚCI
- KULTURA ORGANIZACYJNA
- ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ
Tworzą one tzw. Kleszcze Innowacyjności. Termin ten został wprowadzony przez Instytut Innowacyjności Polska celowo, aby uzmysłowić, że nieumiejętne posługiwanie się procesem zarządzania innowacją może „zmiażdżyć” w każdej organizacji postawę innowacyjności, bez której efektywne zarządzanie innowacją jest niemożliwe.
Zarządzanie innowacją
Co poddawać innowacji? Tworzenie i zarządzanie portfelami innowacji.
Innowacja niesie w swojej naturze ryzyko. Innowacja wiąże się z inwestycją czasu i pieniędzy. Statystyki pokazują, że niezależnie od tego, na ile organizacja jest skuteczna w realizacji innowacji, wiele z zainicjowanych pomysłów, w które firma zainwestowała, nigdy nie zarobi ani grosza. Stopień niepowodzenia lub sukcesu nie powinien być mierzony w oparciu o poszczególne projekty, ale dla ogólnego wyniku wszystkich projektów łącznie w danym przedziale czasu. Zatem najlepszym sposobem zarządzania ryzykiem jest stworzenie “portfela (lub nawet portfeli) innowacji”. Podstawową zasadą zarządzania portfelem jest to, że stopień ryzyka i potencjalne korzyści muszą być rozpatrywane łącznie.
Kolejnym kluczem do udanej dynamiki portfela jest nieskorelowanie składników portfela. Oznacza to, że różne inwestycje muszą działać inaczej w danym zestawie warunków ekonomicznych i biznesowych. W przypadku innowacji nieskorelowanie oznacza to, że firma powinna angażować się w innowacje, które obejmują szeroki zakres przyszłych możliwości rynkowych w celu zapewnienia, że dostępne opcje – i tu jest sedno problemu – będą przydatne w wielu różnych możliwych przyszłych warunkach. Potrzeba różnorodności w portfelu wpływa na rozwój wszystkich rodzajów innowacji: innowacji przełomowych, innowacji przyrostowych, nowych modeli biznesowych i nowych przedsięwzięć. Można także rozważyć tworzenie osobnych portfeli dla różnych jednostek biznesowych.
Trzeba też zadbać, aby każdy portfel był zarządzany w innym procesie, przez różnych pracowników, którzy mają różne cele biznesowe, których efektywność jest mierzona osobno i którzy są osobno nagradzani. Dlatego pomiar innowacyjności staje się tak krytycznym elementem strategii innowacyjności.
Zarządzanie portfelem innowacji można porównać do inwestowania kapitału podwyższonego ryzyka, do inwestowania inkubatorów biznesu. W początkowym stadium nie da się dokładnie przewidzieć zwycięzców, niemniej jednak kilka wielkich osiągnięć pozwala nadrobić wiele niepowodzeń. W związku z tym, proces tworzenia i zarządzania portfelami innowacji nie może być nadzorowany wyłącznie przez pion finansowy. Najlepiej, jeśli szef pionu finansów i szef pionu innowacji są partnerami w procesie rozwoju innowacji, w tym w definiowaniu i kontroli mierników sukcesu.
Dla efektywnego prowadzenia innowacji zarówno Zarząd jak i organizacja powinni być przygotowani i akceptować, że nie wszystkie projekty kończą się sukcesem. Akceptacja dla niepowodzenia, na zdrowym poziomie, kreuje gotowość do wychodzenia z nowymi pomysłami, co stymuluje podważanie status-quo.
Jak realizować innowacje? Proces innowacji.
Wiele osób zakłada, że tworzenie nowych pomysłów jest początkiem procesu innowacji, ale w rzeczywistości nie jest to prawdą. Kreowanie nowych pomysłów zazwyczaj występuje dopiero w trakcie świadomie prowadzonego procesu innowacji.
Celem innowacji jest tworzenie dodanej wartości biznesowej. Wartość sama w sobie może przybierać różne formy. Może to być stopniowe ulepszanie istniejących produktów, tworzenie rozwiązań przełomowych, takich jak zupełnie nowe produkty i usługi, obniżanie kosztów, poprawę wydajności, nowe modele biznesowe, nowe przedsięwzięcia i niezliczone inne formy działania.
Jeśli innowacyjność jest kluczowym elementem strategii organizacji, to organizacja ta nie zaczyna procesu innowacyjności od wyszukiwania pojedynczych nowych pomysłów, ale zaczyna sam proces innowacji w myśleniu strategicznym, aby zapewnić, że osiągnięte innowacje będą w pełni zgodne z celami strategicznymi.
Krok 1 – myślenie strategiczne. Proces innowacji rozpoczyna się od celu tworzenia strategicznej przewagi na rynku. Na tym etapie myślimy szczególnie o tym, jak innowacje będą stanowić wartość dodaną dla celów strategicznych. Należy koncentrować się na obszarach, gdzie innowacja ma największy potencjał, aby zapewnić przewagę strategiczną. Ten krok jest ściśle powiązany z odpowiedzią na pytanie “dlaczego?” innowacje.
Krok 2 – Portfolio Management i mierniki sukcesu. Jak pokazano w dyskusji, w odpowiedzi na pytania “co?”, jednym z ważniejszych aspektów jest konieczność zaakceptowania niepowodzenia. Innowacja to z definicji dążenie do czegoś nowego. Tworzenie innowacji naznaczone jest dążeniem do sukcesu, ale droga ta często wiedzie przez pośrednie fazy niepowodzeń. Dlatego agresywne zarządzanie portfelami innowacji ma za zadanie równoważyć ryzyko związane z nieznanym.
Kroki 1 i 2 razem stanowią platformę i kontekst dla wszystkiego, co następuje, a więc stanowią etapy “wejścia” lejka innowacji. Działania w następnych etapach mają na celu zwiększenie efektywności osiąganych rezultatów.
Krok 3 – Badania. Wyjściem z etapu 2 jest zaprojektowanie idealnego portfela innowacji, będącego miksem krótko- i długoterminowych projektów wszystkich czterech typów innowacji. Mając zwizualizowany stan, do którego dążymy możemy skonfrontować go z naszą obecną wiedzą i określić lukę. Wypełnienie tych luk pozwoli określić cele realizowanych badań. Dzięki badaniom będziemy mogli opanować szereg niewiadomych, w tym nowych technologii, zmian społecznych i wartości poszukiwanych przez klientów. Proces ten będzie wyświetlał nowe możliwości w zakresie innowacji.
Myślenie strategiczne wyjaśnia (krok 1) jak świat się zmienia i co u naszych klientów może stanowić wartość. Stymuluje to nowe pytania, na które mają odpowiedzieć zaplanowane badania. Wyniki badań prowokują szeroką gamę nowych pomysłów w szerokim zakresie tematów wewnętrznych i zewnętrznych. Jest to obfity surowiec automatycznie przesiany przez zdefiniowane cele strategiczne.
Krok 4 – Odkrycie. W końcu poszukiwania przynoszą oczekiwany rezultat! Nowość i postawiony cel spotykają się. Wartość nowej propozycji spotyka się z oczekiwaniami właściwego klienta. Często uważa się ten moment za początek procesu innowacji. Jednak w dobrze zarządzanym procesie innowacyjności „Odkrycie” jest wynikiem wcześniej przedstawionych w krokach 1-3 procesów i działań i nie następuje „przez przypadek”. Proces tworzenia innowacji w organizacji zarządzającej innowacyjnością nie jest losowym generowaniem pomysłów. „Odkrycie” jest efektem dedykowanego procesu działań badawczo – rozwojowych.
Krok 5 – Rozwój Innowacji. Jest to proces projektowania, inżynierii i testowania prototypów, który skutkuje gotowymi wzorami produktów, usług i procesów biznesowych. Wytwarzanie, dystrybucja, marketing, branding i sprzedaż także przynależą do tego etapu.
Krok 6 – Rozwój Rynku. Jest to proces planowania biznesowego, który rozpoczyna się od rozpoznawania rynku i rozwoju marki, poprzez przygotowanie organizacji do zrozumienia oraz wyboru wybranej innowacji i prowadzi do szybkiego wzrostu sprzedaży.
Krok 7 – Sprzedaż. Etap rzeczywistego zwrotu z inwestycji na sprzedaży nowych produktów i usług. W przypadku innowacji dotyczącej doskonalenia procesów skierowanych wewnętrznie, etap ten oznacza rozpoczęcie czerpania korzyści z większej wydajności i produktywności.
Każdy biznes chce trwale rosnąć.
Każdy biznes chce trwale rosnąć! Chce wyróżniać się na rynku, być preferowany przez klientów, być lepszym niż konkurencja. KAŻDY biznes może być skuteczniejszy niż konkurencja i trwale rosnąć, jeśli będzie rozwijał się poprzez innowacje i wpisze innowacyjność w DNA swojej firmy i jej ludzi. Są narzędzia, żeby to DNA UKSZTAŁTOWAĆ i kreować POSTAWĘ INNOWACYJNOŚCI w organizacji poprzez generowanie innowacyjności w obszarach innowacji produktowych, technologicznych, organizacyjnych czy marketing.
Wcześniej ukazały się artykuły: „KLESZCZE INNOWACYJNOŚCI – STRATEGIA INNOWACYJNOŚCI (1/3)” oraz „KLESZCZE INNOWACYJNOSCI – KULTURA ORGANIZACYJNA (2/3)”. Zapraszamy do lektury.
Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!
W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:
Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055
lub
tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068