Jednym z pierwszych udokumentowanych centrów innowacyjności jest bez wątpienia utworzona w 1876 roku w Menlo Park w stanie New Jersey Fabryka Wynalazków. Twórcą tego miejsca był Czarodziej Menlo Park, powszechniej znany jako Tomasz Edison. W swoim laboratorium nie tylko eksperymentował podążając za własną pomysłowością, ale także realizował zlecenia „wynalazków na zamówienie”, tzn. rozwiązywania konkretnych problemów technicznych, z którymi nikt wcześniej nie mógł sobie poradzić.

O sukcesie tego laboratorium zdecydował z pewnością szereg czynników. Ważnym było to, że Edison postawił sobie cele dla swojej działalności: „tworzenie jednego przełomowego wynalazku co pół roku i jednego mniej istotnego co 10 dni”. Edison rozumiał także rolę zarządzania wiedzą w zespole i prawnej ochrony pomysłów. Jednak nie ma wątpliwości, że Edison nie odniósłby tak spektakularnych sukcesów w zakresie innowacyjności, gdyby nie zbudował zespołu wybitnych na tamten czas specjalistów w różnych dziedzinach.  

Notatki Edisona pokazują, że tworzone wynalazki często były rekombinacją znanych już rozwiązań. Przykładem może być złączenie wiedzy o działaniu telegrafu i nadajnika telefonicznego, które pozwoliło wynaleźć fonograf. Zmieniając papier telegraficzny na folię cynową wytworzył wynalazek, w którym ludzki głos wibruje membranę, przesuwając igłę, która pozostawia rowki na folii. Kiedy maszyna powraca do punktu startowego, rowki powodują drgania membrany, odtwarzając oryginalny dźwięk. 

Ten przykład pokazuje, że transformacja i kombinacja znanej wiedzy prowadzi do powstania innowacyjnych rozwiązań. Transformacja i kombinacja prowadząca do powstania innowacji może być dziełem jednej osoby. Jednak posiadanie komplementarnego zespołu, w skład którego wchodzą osoby dysponujące wiedzą i doświadczeniem w zakresie różnych zagadnień powiązanych z obszarem naszych poszukiwań. Przybliży nas do wypracowania rozwiązania lepiej wykorzystującego dostępna wiedzę. A to z kolei zawsze zapewni uwzględnienie bardziej różnorodnych obszarów poszukiwań co będzie skutkowało uwzględnieniem szerszej palety możliwych rozwiązań i skróceniem czasu poszukiwań zadawalającego rezultatu.

Komplementarność zespołu można oczywiście budować na różnorodności dyscyplin, w zakresie których wnoszą jej członkowie. Nikogo nie dziwi, że tworzenie efektywnych rozwiązań e-comerce to współpraca informatyków, specjalistów do spraw płatności w sieci, do spraw pozycjonowania stron internetowych czy też matematyków zajmujących się hurtowniami danych. Okazuje się jednak, że inwestorzy nie wierzą w powodzenie e-sklepu, jeśli w zespole stojącym za projektem nie znajdą psychologa zajmującego się decyzjami klientów, eksperta do spraw mediów społecznościowych czy po prostu kobiety. W każdym obszarze innowacyjności musimy brać pod uwagę nie tylko kompetencje oczywiste dla rozwoju nowego rozwiązania postawionego problemu. Potrzebne są także kompetencje mniej oczywiste, poboczne, a jednak w finalnym rozwiązaniu odrywające rolę naprowadzającą na nieoczywisty, anty-intuicyjny, ale w ostatecznym rozrachunku przełomowy sposób podejścia do zagadnienia.

Jednak drugim, nie mniej istotnym wymiarem jest podejście członków zespołu do wiedzy: na głębokość lub na szerokość.  W zakresie realizacji prac badawczo-rozwojowych twórcy innowacji, którzy mają głęboką wiedzę, są przydatni do zapewnienia szczegółowej i dokładnej analizy problemu oraz rozwiązania trudnych problemów technicznych. Ich wiedza i doświadczenie pozwala lepiej planować kierunki badań i eliminować te, które są skazane na duże trudności lub niepowodzenie w aktualnym stanie wiedzy. Te właśnie osoby są predystynowani do generowania ważnych odkryć w ich dziedzinie wiedzy. 

Z drugiej strony, twórcy innowacji z szerokim horyzontem doświadczeń i wiedzy, choć w stopniu relatywnie pobieżnym, potrafią powiązać znane technologie z nowymi dla tych technologii obszarami. Ich szeroka wiedza specjalistyczna, czyli rozeznanie w różnych zagadnieniach technicznych, pozwala im łatwiej wskazywać nowe perspektywy i nowe sposoby patrzenia na problem. Ich brak głębokiej wiedzy, a więc nadmiernego obciążenia istniejącymi poglądami lub wiedzą oraz świadomością zagrożeń w przypadku wybrania danego kierunku badań, pozwala uwzględnić kierunek, który ostatecznie okazuje się być najefektywniejszy.

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogą twojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Są nimi np. Badanie Kultury OrganizacyjnejAudyt Innowacyjności czy Projektowanie Postawy Zaangażowania.

Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte: www.instytutinnowacyjnosci.pl

Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, które pomogątwojej organizacji w zarządzaniu innowacyjnością. Zapraszamy do kontaktu, jeśli chcesz, aby twoje kompetencje i umiejętności tworzenia innowacji zostały jeszcze lepiej rozwinięte:

Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055

lub

tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068

www.instytutinnowacyjnosci.pl

www.5in.onuniverse.com


Dodaj komentarz