Zarządzanie innowacją można outsorcować!

Każdy biznes chce trwale rosnąć. I bez wątpienia można stwierdzić, że bez innowacji i procesów zarządzania innowacyjnością, żaden biznes nie będzie w stanie tego osiągnąć. A właśnie zarzadzanie innowacyjnością powoduje, że innowacje nie będą zjawiskiem jednorazowym, a systematyczną i ciągłą praktyką.

Innowacje to nie „moda, która przeminie”!

O innowacjach mówią wszyscy – czasem rozumiejąc ich potrzebę i rolę dla biznesu, a kiedy indziej wypowiadając się sceptycznie. Pisaliśmy już o tym w jednym z wcześniejszych artykułów. Praktyka pokazuje, że szefowie biznesów zostawiają działania innowacyjnie na drugim planie, tłumacząc się:

  • koncentracją na działaniach nastawionych na szybki zysk (presja zrealizowania budżetu),
  • brakiem czasu na eksperymentowanie i tworzenie wersji testowych innowacyjnych projektów,
  • zbyt dużym obciążeniem pracowników lub kierownictwa bieżącymi zadaniami,
  • brakiem lub zbyt małym kapitałem na sfinansowanie innowacji,
  • trudnościami organizacyjnymi,
  • brakiem pomysłów innowacyjnych,
  • czy wreszcie kulturą organizacyjną, która nie sprzyja działaniom innowacyjnym.

Niestety powodem do unikania zagadnień innowacyjności może być także brak wiedzy w tym zakresie. System edukacyjny w Polsce nie kładł na zagadnienia innowacji i zarządzania procesami innowacyjności dużego (o ile jakiegokolwiek) nacisku. Teraz to się zmienia. Nawet powstają na uczelniach wydziały mające w swojej nazwie słowo „innowacje”, odmieniane na różne sposoby. Ale to przyniesie efekty dopiero w przyszłości. Obecni menedżerowie czerpią wiec wiedzę z prasy czy Internetu. A tam wiedzy jest tyle, że „nie widomo co wybrać”. Nie mówiąc już o czasie, który jest potrzebny nie tylko na czytanie ale i na zgłębienie, i zrozumienie tematu.

Pomijając tych, którzy konsekwentnie twierdzą, że innowacyjność nie dotyczy ich osobiście i zarządzanych przez nich biznesów lub twierdza, że to „moda, która minie” można śmiało stwierdzić, że wielu menedżerów chciałoby widzieć więcej innowacji w swoich firmach, ale albo nie wiedzą, jak się za to zabrać albo nie mają stosownych zasobów.

Dzień bez innowacyjności to dzień stracony!

Czas nie stoi w miejscu. Czas wręcz pędzi! Przeciętny czas życia firmy (S&P 500 Index) spadł z 80 do 15 lat! Walka konkurencyjna jest coraz ostrzejsza. W obliczu hiper konkurencji, gwałtownego rozwoju technologii i rosnącej roli klienta, aby przetrwać, firmy (nawet w “tradycyjnych” sektorach z dłuższymi cyklami rozwoju produktów) coraz częściej chcą osiągnąć wzrost z innych niż do tej pory (nowych) obszarów, co wymaga większego nacisku na innowacje (zwłaszcza przełomowe). Przeciąganie wdrożenia rozwiązań wzmacniających innowacyjność biznesu zemści się wcześniej niż wielu sądzi. Śmiało można powiedzieć, że ten, kto dziś nie widzi potrzeby rozwoju poprzez innowacje, zarządza swoim biznesem niefrasobliwie.

Dedykowane zasoby są krytycznie ważne!

Standardem jest podejście polegające na powierzeniu dedykowanej osobie obszaru czy procesu, które chce się rozwijać. Oczywiście najczęściej jest to dobre podejście, szczególnie jeśli plany związane z danym obszarem są długoterminowe. Zwróćmy uwagę na pewien fakt: 20-30 lat temu, gdy kształtowały się profesjonalne struktury biznesowe (na wzór biznesów zachodnich wchodzących wówczas do Polski), działy marketingu były nieliczne, składały się z menedżerów produktu bez szerokich kompetencji marketingowych i często zajmowały się robieniem folderów, drukowaniem ulotek i zamawianiem reklam prasowych. Dziś nie ma szanującej się firmy, w której nie byłoby szefa marketingu w randze dyrektora a nawet członka zarządu, który jest odpowiedzialny za strategiczne i operacyjne plany marketingowe firmy. Podobne zmiany obserwujemy aktualnie w zakresie tworzenia odpowiedzialności za innowacje. Oczywiście jest wiele firm, w których są szefowie R&D, ale często odpowiadają oni za rozwój produktu lub projekty innowacyjne. Dużo rzadziej natomiast naznacza się kogoś, kto „spina” procesy zarządzania innowacyjnością na wszystkich poziomach firmy. Ten obowiązek spada wiec na szefów biznesów, którzy … patrz poprzedni akapit.

Za kilka lat szef ds. Innowacji (CIO, ale stanowisko może nazywać się różnie) będzie standardem. Stanowisko to pojawia się coraz częściej, a więc i kompetencje tych osób będą rosły z czasem. Jednak póki co, jeśli firma chce zacząć wdrażać procesy zarządzania innowacyjnością i budować kulturę innowacyjności może mieć problem z osobą, która ma wystarczającą wiedzę i praktykę, aby to skutecznie zrobić.

To może outsourcing?

I tu pojawia się rola konsultantów, którzy mogą dostarczyć ogromnej wartości dodanej w obszarach specjalistycznych, w których kompetencje pracowników obecnej struktury firmy są ograniczone – a tak często dziś jest w obszarach innowacyjności w biznesie.

Trzeba jednak sobie uświadomić jedną ważną rzecz: konsultant ma nie być źródłem innowacji! Jeśli liczysz, że konsultant powie, jaką innowację wprowadzić w Twojej firmie, to oczywiście możesz go zatrudnić, ale nie będzie to efektywne i na pewno nie wesprze we właściwy sposób budowania procesów i kultury innowacyjności w biznesie. To tak samo jak z dylematem ryby i wędki: wędka daje odroczone rezultaty, ale za to trwałe i powtarzalne.

Angażując zewnętrznego konsultanta można wiele zyskać!

Zarządzanie procesami innowacyjności warto powierzyć (szczególnie na początku) zewnętrznemu konsultantowi ds. innowacji. Oto dlaczego?

  1. Konsultant ma odpowiednią wiedzę specjalistyczną. Rozumie procesy, zależności, specyfikę tematu i zna narzędzia, które wesprą proces. Jest to szczególnie ważne w przypadku zagadnień specjalistycznych, tu innowacji. Wielu szefów biznesów nakłada na procesy innowacyjności kalkę znaną im z innych obszarów biznesowych. A to często błąd. Zatrudniając konsultanta można tego uniknąć.
  2. Czasami pracownicy znajdują się zbyt blisko problemu wewnątrz organizacji, aby go zidentyfikować lub spojrzeć nań z innej perspektywy. Myślą w rutynowy, wystandaryzowany sposób. A zarządzanie procesami innowacyjności nie jest identyczne z wieloma innymi procesami biznesowymi i potrzebne jest myślenie „out-of-the-box”. Konsultant może zapewnić bardzo potrzebny obiektywizm, świeży punkt widzenia nie martwiąc się o to, co ludzie w organizacji mogą myśleć o wynikach i jak zostały one osiągnięte. Konsultant może być skutecznym „przekaźnikiem” intencji zarządzających, stając się pozytywnym symbolem zachodzących zmian.
  3. Czasami firma odkrywa, że ​​może zaoszczędzić istotne kwoty, korzystając z outsourcingu, zamiast zatrudniać pełnoetatowych pracowników. To ważne szczególnie, gdy firma nie ma jeszcze osoby dedykowanej do zarządzania czy koordynowania procesami innowacyjności. To stosunkowo nowy obszar i stanowisko w Polsce. Elastyczność umów outsourcingowych sprawia, że w pełnym rozrachunku mogą być bardzo atrakcyjną alternatywą.
  4. Konsultant może działać jako katalizator zmian. Nikt nie lubi zmian. Ale czasami, gdy jest potrzebna, można wprowadzić konsultanta w celu ich wdrożenia. Trzeba sobie zdawać sprawę, że jeśli firma decyduje się na budowanie kultury i procesów innowacyjności, często musi zmienić swój sposób działania w wielu obszarach.
  5. Konsultant może zostać zatrudniony do efektywnego wdrożenia praktycznych rozwiązań w organizacji. Zarządzanie wiedzą w zakresie tematyki innowacyjności jest dla wielu organizacji koniecznością. Skąd organizacje mają czerpać wiedzę o procesach zarządzania innowacyjnością, jeśli same jeszcze nie posiadają wypracowanych zasobów?
  6. Konsultant może zostać zatrudniony w celu wpływania na inne osoby. Proces zarządzania zmianą wymaga „sprzymierzeńców”. Konsultant może skutecznie pomóc ich pozyskać i uruchamiać budowanie postawy innowacyjności w całej organizacji. Praktyka pokazuje także, że większość firm potrzebuje kogoś, kto będzie “pierwszą pomocą”, aby udrożnić procesy czy działania w obszarze innowacyjności, szczególnie na początku procesu.
  7. No i na koniec ważna cecha outsourcingu zarządzania innowacyjnością – z jednej strony koncentracja doświadczonych konsultantów na powierzonym zadaniu, a z drugiej elastyczna umowa na outsourcing powodują, że takie podejście pozwala zarządowi bardzo efektywnie przetestować, jak innowacyjność może wpłynąć na funkcjonowanie jego przedsiębiorstwa. I w razie potrzeby łatwo powierzyć kontynuowanie nadzoru nad tym procesem osobie wewnątrz organizacji, albo w ogóle zrezygnować z jego realizacji.

Podsumowanie

Badania sugerują, że w polskich przedsiębiorstwach jest mało innowacji. Ale skąd ma być jej więcej, jeśli brak struktur i procesów zarzadzania innowacyjnością. Niedawno byliśmy na spotkaniu z klientem, który mówi, że jego biurko od pomysłów innowacyjnych, które przynoszą mu różni, aż się ugina. Ale ponieważ ma mało zasobów wybiera te, które jest w stanie „ogarnąć” organizacyjnie. Czyli o przyszłości firmy nie decyduje potencjał projektu a to, czy da się radę wdrożyć go istniejącymi zasobami. Taka postawa na pewno nie może być nazwana postawą innowacyjną, a sposób zarządzania innowacjami nie ma wiele wspólnego z procesem zarządzania innowacyjnością. Dlatego innowacyjność musi być dominującym stylem myślenia organizacji i stać się częścią kultury organizacji. Tylko wtedy możemy mieć nadzieję, że biznes będzie trwale rosnąć. I w tym może pomóc zewnętrzny konsultant ds. Innowacji.

 

Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!

Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055

lub

tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068

www.instytutinnowacyjnosci.pl

 

 

 


1 Komentarz

Zarządzanie innowacjami w firmie - Innowacje i inInstytut innowacyjności Polska · 14 sierpnia 2018 o 10:30

[…] mieć problem z osobą, która ma wystarczającą wiedzę i praktykę, aby to skutecznie zrobić. Funkcje te można na początku outsourcować, aby z czasem przejść do docelowego modelu posiadania CIO […]

Dodaj komentarz