Wdrożenie Strategii Innowacyjności

Firmy, które w ostatnich trzech latach podjęły prace nad innowacjami, w większości osiągnęły satysfakcjonujący zwrot z tej inwestycji.
 W szczególności dotyczy to firm przemysłowych. Dzięki wdrożonym innowacjom udało się poprawić jakość produktów i usług, polepszyć postrzeganie marki, a w efekcie zwiększyć sprzedaż i umocnić pozycję konkurencyjną. Co więcej, firmom udało się zwiększyć efektywność operacyjną, co w wielu przypadkach wiązało się    z redukcją kosztów operacyjnych

Dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce”, KPMG, 2014 

Instytut Innowacyjności Polska wspiera przedsiębiorstwa we Wdrażaniu Strategii Innowacyjności, czyli we wdrażaniu skoordynowanego zarządzania kluczowymi dla innowacji obszarami w zgodzie z przyjętą strategią.

 

Rys. 1. Obszary istotne w zarządzaniu innowacyjnością

Innowacyjność jest złożonym procesem, z którego można wyekstrahować szereg składowych działań tworzących matrycę wzajemnie przenikających się̨ zagadnień. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć:

  • kulturę organizacyjną,
  • źródła impulsów dla innowacji,
  • pozyskiwanie finansowania dla innowacji,
  • zarządzanie koncepcjami i pomysłami,
  • realizację działań badawczo-rozwojowych,
  • sposób podejmowania komercjalizacji innowacji,
  • zarządzanie portfolio produktów,
  • zarządzanie własnością intelektualną przedsiębiorstwa,
  • zarządzanie wiedzą w organizacji,
  • zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji.

Ważnym aspektem świadomego wdrażania strategii innowacyjności przez przedsiębiorstwo jest kształtowanie jej kultury organizacyjnej.

Oczywiście powinna ona być sprzyjająca tworzeniu innowacji poprzez system zachęt do podważania status quo oraz akceptację do ponoszenia porażek  w poszukiwaniu rozwiązań́; w przypadku przedsiębiorstw o bardziej kompleksowej strukturze należy zidentyfikować́, które obszary jego działania powinny (i ze względu na charakter i specyfikę̨ swojego działania) mogą̨ modelować́ kulturę̨ stymulującą innowacje.

Przedsiębiorstwo powinno określić ważne z punktu widzenia swojej strategii  i przedmiotu działania źródła impulsów innowacji. Do źródeł tych mogą należeć wyniki stałych analiz potrzeb zgłaszanych przez odbiorców produktów i usług, analiz otoczenia rynkowego, na którym operuje przedsiębiorstwo oraz możliwości technologicznych (aktualnych i potencjalnych), którymi dysponuje samo przedsiębiorstwo. Organizacje w różny sposób kształtują sposoby pozyskiwania inspiracji do tworzenia treści innowacji. W praktyce obserwuje się zbiór poniższych praktyk i wykorzystanie kliku lub wszystkich jednocześnie:

  • badania rynkowe wybranych uczestników rynku (w szczególności klienci, potencjalni klienci oraz konkurencja bezpośrednia i substytucyjna),
  • analiza propozycji dostawców,
  • poszukiwanie i analiza niedoskonałości własnych procesów i technologii oraz poszukiwanie potencjalnych sposobów poprawy metodą tzw. „drobnych kroków”,
  • analizy zmian regulacyjnych i politycznych decyzji wpływających na rynek,
  • analiza publikacji kluczowych dla branży naukowców i ekspertów,
  • gromadzenie wiedzy o i analiza projektów naukowych realizowanych przez wyselekcjonowane ośrodki naukowe,
  • organizacja konkursów dla naukowców szczebla doktoranta i doktora,
  • uczestnictwo konsorcyjne w innowacyjnych projektach przedsiębiorstw MŚP oraz jednostek naukowych w obszarach zainteresowania spółki,
  • stymulowanie kapitałowe start-upów, spin-offów i firm MŚP w obszarach zainteresowania spółki,
  • zlecanie wyspecjalizowanym ośrodkom rozwoju innowacji w oparciu o zdefiniowane potrzeby wewnętrzne lub rynkowe.

Wybrane jako priorytetowe źródła impulsów innowacji powinny podlegać cyklicznemu, zaplanowanemu monitoringowi pod kątem nowych informacji. Zidentyfikowane impulsy dla rozwoju innowacji powinny być poddawane weryfikacji pod kątem potencjału, zgodności ze strategią i oszacowaną możliwością realizacyjną. Tak pozytywnie zweryfikowane impulsy tworzą koncepcje dalszych badań nad innowacją. Zarzadzanie poszczególnymi koncepcjami, dla efektywnego postępu innowacji, wymaga realizacji procesów zarzadzania pojedynczymi projektami obejmującymi rozwijanie innowacji z uwzględnieniem zarzadzania ryzykiem, komunikacją wewnątrz projektu i na styku projektu z jego interesariuszami, zarzadzanie ludźmi oraz zarzadzanie interesem przedsiębiorstwa.

Właściwe zaplanowanie i koordynowanie realizowanych działań badawczych oraz rozwojowych przez zasoby własne przedsiębiorstwa, zewnętrzne jednostki naukowe oraz centra rozwoju innowacji (np. start-upy, spin-offy, dostawcy itd.) ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przygotowywanej innowacji. Planowanie działań proinnowacyjnych powinno wynikać ze świadomie kształtowanego planu rozwoju portfolio produktowego i/lub świadczonych usług. Koordynacja w tym zakresie powinna obejmować wykorzystywanie wszystkich okazji generowanych w poszczególnych działaniach, przy czym również minimalizować działania jednostkowo atrakcyjne, lecz niespójne z ogólnym interesem przedsiębiorstwa. Koordynacja ta powinna uwzględniać budowanie optymalnych zespołów badawczych z punktu widzenia wyważenia kompletności i efektywności kosztowej. Działanie koordynacyjne powinny także obejmować analizę wyników prac badawczych i wdrożeniowych ze szczególnym uwzględnieniem aspektu częstej nieprzewidywalności ostatecznie uzyskanych rezultatów – tylko koordynator działań z wizją potrzeb przedsiębiorstwa jako całości (a nie celów danego projektu) będzie potrafił wykorzystać́ cenne wyniki, choć nie zawsze adekwatne do oryginalnie zamierzonych (casus Viagry, która stała się hitem komercyjnym, choć była wynikiem poszukiwania przez firmę Pfizer, bez powodzenia (sic!), nowego leku na nadciśnienie).

Innowacje nie zawsze muszą wiązać się z dużymi nakładami inwestycyjnymi. Małe, przyrostowe zmiany wdrażane jedynie wysiłkiem członków organizacji mogą potencjalnie skutkować znaczącym przyrostem efektywności. Są jednak sytuacje, w których planowane innowacje wymagają większych zasobów i nakładów inwestycyjnych. Wówczas powstaje pytanie skąd pozyskać potrzebne środki? Oczywiście w realiach biznesowych podstawowym źródłem finansowania inwestycji, w tym inwestycji w działania rozwojowe, są kapitały własne. W uprzywilejowanej pozycji są te przedsiębiorstwa, które prowadzą zaplanowana gospodarkę zasobami finansowymi, regularnie alokując fundusze z przeznaczeniem na ten cel. Bywa jednak, że planowany budżet nakładów przerasta bieżące możliwości organizacji. Wówczas należy pomyśleć o skorzystaniu z dostępnych zewnętrznych źródeł zasobów finansowych.

Źródła finansowania można podzielić ze względu na źródło pochodzenia środków finansowych, które przeznaczone będą na wsparcie i finansowanie projektów innowacyjnych. Ogólnie podział ten może wyglądać następująco:

1. środki pochodzące od inwestorów prywatnych, tak zwany kapitał prywatny,

2. środki pochodzące z budżetu państwa i funduszy europejskich, czyli kapitał publiczny,

3. środki pochodzące zarówno od kapitału prywatnego i kapitału publicznego, czyli kapitał publiczno-prywatny (kapitał mieszany).

Ich dobór niejednokrotnie decyduje o zakresie i sposobie realizacji działań innowacyjnych i może okazać się jedną z ważniejszych strategicznie decyzji przedsiębiorstwa.

Komercjalizacja jest kluczowym momentem realizacji innowacji. To komercjalizacja różnicuje wynalazek od innowacji – bez wdrożenia nie ma innowacji! Koordynowanie działań rozwojowych realizowanych przez przedsiębiorstwo w fazie komercjalizacji jest krytyczne dla optymalnego wykorzystania innowacji dla podnoszenia efektywności przedsiębiorstwa.       W ramach zarządzania tym elementem realizacji innowacji należy także uwzględniać proces podejmowania decyzji o tym, czy i kiedy innowacja jest wdrażana albo sprzedawana na zewnątrz, jako niedopasowana dla danego przedsiębiorstwa. W skrajnym przypadku, strategią przedsiębiorstwa może być rozwijanie innowacji tylko i wyłącznie z myślą o ich komercjalizacji w podmiotach obcych (po odsprzedaży lub udzieleniu licencji). Tym właśnie trudnią się centra badawczo-rozwojowe.

Efektywna ekonomicznie komercjalizacja innowacji zawsze powiązana jest  z prawidłowo zabezpieczonym interesem przedsiębiorstwa w zakresie własności intelektualnej. Zarzadzanie własnością̨ intelektualną rozpoczyna się już na etapie planowania prac badawczych, kiedy należy dochować staranności w zakresie czystości patentowej planowanych do realizacji działań́ B+R. Nie mniej ważnym jest oczywiście zabezpieczenie praw firmy w zakresie własności intelektualnej na etapie działań́ rozwojowych (proaktywne ustalenie zasad z podwykonawcami, przede wszystkim pochodzącymi ze świata nauki) i na etapie przygotowania do komercjalizacji (zabezpieczenie przed łatwym naśladownictwem w przypadku własnego wdrożenia oraz podniesienie wartości w przypadku odsprzedaży lub licencyjnego użyczenia).

Działania proinnowacyjne generują znacząca liczbę informacji. W związku z tym, zarządzanie tymi informacjami staje się krytyczne dla efektywnego ich wykorzystania. Zarzadzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo na podstawie swoich intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach. Właściwa realizacja procesów zarządzania wiedzą minimalizuje powielanie tych samych doświadczeń, ale również ułatwia wnioskowanie na podstawie wiedzy z wcześniej przeprowadzonych badań.

Zarzadzanie procesem innowacji, aby było skuteczne, musi obejmować zarzadzanie przebiegiem i efektywnością procesu innowacji. Efektywność zapewnia przedsiębiorstwu możliwość przetrwania, co jest warunkiem kluczowym dla realizacji innych celów takich jak wzrost, rozwój, maksymalizacja korzyści menedżerów czy tak istotne budowanie wartości rynkowej. Kontrola efektywności rozwoju i wdrażania innowacji jest bardziej skomplikowana niż pomiar efektywności większości innych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Nastawienie na rezultat, kiedy cele nie mogą być tak łatwo określone jak na przykład cele sprzedażowe firmy,  jest możliwe tylko przy ustanowieniu odpowiednich wartości pomiarowych. Opomiarowanie wszystkiego jest bardziej szkodliwe niż nierealizowanie pomiaru – zidentyfikowanie kilku kluczowych parametrów jest kluczem do efektywności.

Warte rozważenia w tym zakresie mogą być: 

  • ROI dla realizowanych innowacji, czyli przyrost marży w związku z realizacją inicjatyw innowacyjnych podzielona przez inwestycje we wszystkie innowacje,
  • zmiany odsetka sprzedaży (przychodów i/lub dochodów) oferty tworzonej dzięki innowacjom; horyzont czasowy powinien być́ tu przyjęty z dostosowaniem do cyklu życia produktów i usług w branży przedsiębiorstwa,
  • zadowolenie klienta wynikające z nowej oferty,
  • ECV przygotowywanych innowacji – agregowana (w sposób ważony, z uwzględnieniem zaawansowania i ryzyka realizacyjnego dla każdej indywidualnej innowacji) oczekiwana wartość́ komercyjna innowacji wdrożonych na rynek,
  • czas potrzebny od momentu powstania konceptu produktu, aż do wprowadzenia go na rynek,
  • skuteczność B+R – zysk generowany z nowych ofert ogółem w porównaniu do ofert powstałych w wyniku inwestycji w innowacje w tym samym okresie,
  • proporcja pomiędzy prognozowanymi i rzeczywistymi wynikami przychodów; Grupa może poprawić umiejętność prognozowania,
  • produktywność zasobów wykorzystywanych do przygotowania i wdrożenia innowacji,
  • właściwy zbiór i równowaga portfolio innowacji, nad którymi pracuje przedsiębiorstwo.

Wybór właściwego modelu zarządzania innowacjami często zaczyna się od zdefiniowania ról w całym procesie innowacji przez najwyższy szczebel kierowniczy. Określenie to może obejmować:

  • schemat decyzyjny w zakresie innowacji,
  • cele w zakresie innowacji dla poszczególnych działów firmy,
  • kluczowe obowiązki, w zakresie innowacji, głównych graczy w poszczególnych działach firmy,
  • sposób mierzenia efektywności innowacji,
  • sposób podejmowania decyzji w zakresie finansowania innowacji,
  • inicjowanie, realizacja i wdrażanie innowacji w zakresie przenikających się roli poszczególnych działów firmy.

Zdefiniowanie powyższych kwestii będzie implikowało wybranie modelu organizacyjnego właściwego dla danego przedsiębiorstwa. Większość firm świadomie zarządzających innowacyjnością przypisuje całkowitą odpowiedzialność za innowacje do jednej osoby lub zdefiniowanej grupy osób. Wskazana osoba (lub grupa) realizuje zarządzanie poszczególnymi aspektami procesu poprzez kaskadowanie odpowiedzialności do wydzielonych jednostek operacyjnych, jednak przede wszystkim dba o to aby wszyscy członkowie organizacji uczestniczyli, adekwatnie do swoich kompetencji, w procesie tworzenia innowacji. Poniżej, w kolejności malejącej popularności, przedstawiono najczęściej spotykane modele organizacyjne zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach.

Model 1: Zespół zarządzający składający się z członków top-managementu firmy

Model 2: Wydzielona grupa (najczęściej rada) raportująca do zarządu firmy

Model 3: Prezes zarządu samodzielnie

Model 4: Szef działu technologii (CTO) lub szef działu badań (CRO) samodzielnie

Model 5: Dedykowany dyrektor lub manager ds. innowacji (CIO)

Model 6: Grupa mistrzów innowacji

Dobrym podsumowaniem znaczenie wyboru właściwego modelu organizacyjnego jest poniższy cytat:

„Innowacyjność powinna być dobrze zaplanowanym procesem, na który przedsiębiorstwo przeznacza odpowiednie środki. Dobre pomysły rzadko pojawiają się same – zazwyczaj są one wynikiem systematycznej pracy. Firmy, które chcą być innowacyjne, powinny stworzyć w swoich strukturach korporacyjnych odpowiednie jednostki lub oddziały odpowiedzialne za prowadzenie prac w tym zakresie. Praktyka pokazuje, że bardzo niewiele firm utrzymuje takie oddziały, a jeśli nawet istnieją, to nie są one odpowiednio umocowane w hierarchii zarządczej organizacji

Piotr Witczyński , Dyrektor w dziale Konsultingu Oracle EMEA: Dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce”, KPMG, 2014 

Reasumując wdrożenie strategii innowacyjności wymaga zaplanowanego i skoordynowanego działania w kluczowych dla zarządzania innowacyjnością obszarach (patrz Ryc. 1).

Bez uwzględnienia ich w procesie prac nad innowacjami przedsiębiorstwo nie może liczyć na budowanie swojej przyszłości i pozycji konkurencyjnej poprzez innowacje.

Instytut Innowacyjności Polska służy w tym zakresie wsparciem narzędziowym i procesowym.