Ewaluacja Innowacji

Z obserwacji Instytutu Innowacyjności Polska wynika, że innowacja niesie w swojej naturze ryzyko. Innowacja wiąże się z inwestycją czasu i pieniędzy. Statystyki pokazują, że niezależnie od tego, na ile organizacja jest skuteczna    w realizacji innowacji, wiele z zainicjowanych pomysłów, w które firma zainwestowała, nigdy nie zarobi ani grosza.

Każdy biznes dąży do stałego wzrostu, najlepiej liniowego. Praktyka jednak pokazuje, że biznes rozwija się etapami – po okresie wzrostu przychodzi spadek jego dynamiki a nawet recesja. Tylko podjęcie na czas właściwych kroków ponownie może skierować biznes na właściwe tory. Innowacje grają w tym kluczową rolę.

 

 

Rys. 1. Fazy rozwoju biznesu

Inwestorzy we wszystkich typach aktywów tworzą portfele, co pomaga im osiągnąć optymalne zyski przy wyborze odpowiedniego poziomu ryzyka. Menedżerowie innowacji muszą postępować tak samo w projektach, nad którymi pracują.

Z raportu „Dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce”, KPMG, 2014 wynika, że:

„44% firm nie prowadzi wielostronnych działań z obawy co do zwrotu z inwestycji w innowacyjność. Głównym powodem, dla którego firmy nie prowadzą w pewnych obszarach działalności innowacyjnej, jest nie tyle brak środków finansowych (przynajmniej nie w  firmach handlowych i usługowych), co raczej niepewność odnośnie do zwrotu z tej inwestycji – wskazało na nią 44% firm. Bardzo często firmy nie czują potrzeby prowadzenia działalności innowacyjnej, tłumacząc, że nie uzasadnia tego model biznesowy lub strategia (43% firm) czy też skala działalności firmy (34%)”.

Z tego samego raportu wynika jednocześnie, że: „w przypadku 2/3 firm nakłady na innowacje opłaciły się. Około dwie trzecie firm ocenia zwrot na inwestycji w innowacje pozytywnie, w tym co piąta – zdecydowanie pozytywnie. 
Prace innowacyjne przyniosły lepsze
 efekty w firmach przemysłowych niż handlowych i usługowych. Dzięki wdrożonym innowacjom  firmom udało się poprawić jakość produktów i usług (91% firm), polepszyć postrzeganie marki (86%), a w efekcie zwiększyć sprzedaż (73%) i umocnić pozycję konkurencyjną (76%). Co więcej, firmom udało się zwiększyć efektywność operacyjną (82%), co w wielu przypadkach wiązało się z redukcją kosztów operacyjnych (63%).

Stopień niepowodzenia lub sukcesu nie powinien być mierzony  w oparciu o poszczególne projekty, ale dla ogólnego wyniku wszystkich projektów łącznie w danym przedziale czasu. Zatem najlepszym sposobem zarządzania ryzykiem jest stworzenie „portfela (lub nawet portfeli) innowacji”. Podstawową zasadą zarządzania portfelem jest to, że stopień ryzyka i potencjalne korzyści muszą być rozpatrywane łącznie.

Kolejnym kluczem do udanej dynamiki portfela jest nieskorelowanie składników portfela. Oznacza, że różne inwestycje muszą działać inaczej           w danym zestawie warunków ekonomicznych i biznesowych. W przypadku innowacji nieskorelowanie oznacza, że organizacja powinna angażować się w innowacje, które obejmują szeroki zakres przyszłych możliwości rynkowych w celu zapewnienia, że dostępne opcje – i tu jest sedno problemu – będzie przydatna w wielu różnych możliwych przyszłych warunkach. Potrzeba szerokiej różnorodności w portfelu wpływa na rozwój wszystkich czterech rodzajów innowacji: innowacji przełomowych, innowacji przyrostowych, nowych modeli biznesowych i nowych przedsięwzięć. Można także rozważyć tworzenie osobnych portfeli dla różnych jednostek biznesowych organizacji.

Można też zadbać, aby każdy portfel był zarządzany w innym procesie, przez różnych pracowników, którzy mają różne cele biznesowe, których efektywność jest mierzona osobno, i którzy nagradzani są osobno. Dlatego pomiar innowacyjności staje się tak krytycznym elementem strategii innowacyjności.

Zarządzanie portfelem innowacji można porównać do inwestowania kapitału podwyższonego ryzyka, do inwestowania inkubatorów biznesu.

W początkowym stadium nie da się dokładnie przewidzieć zwycięzców, niemniej jednak kilka wielkich osiągnięć pozwala nadrobić wiele niepowodzeń. W związku z tym, proces tworzenia i zarządzania portfelami innowacji nie może być nadzorowany wyłącznie przez pion finansowy. Najlepiej, jeśli szef pionu finansów   i szef pionu innowacji są partnerami w procesie rozwoju innowacji, w tym w definiowaniu i kontroli mierników sukcesu.

Dla efektywnego prowadzenia innowacji organizacja powinna być przygotowana i akceptować, że nie wszystkie projekty kończą się sukcesem. Akceptacja dla niepowodzenia, na zdrowym poziomie, kreuje gotowość do wychodzenia z nowymi pomysłami, co stymuluje podważanie status-quo.

Organizacja, aby minimalizować popełnianie błędów w procesie podejmowania decyzji o dopuszczeniu nowego rozwiązania do wdrożenia, polegających na odrzuceniu potencjalnie najbardziej innowacyjnych pomysłów na rzecz mniej innowacyjnych, powinna wdrożyć dopasowaną do swojego środowiska technikę ewaluacyjną. Przy doborze metody ewaluacyjnej należy wziąć pod uwagę, że innowacje należy oceniać nie tylko z perspektywy potencjalnych, bezwzględnych korzyści biznesowych. W ewaluacji należy oceniać także pomysły w celu zidentyfikowania tych, które są najbardziej prawdopodobne, aby odnieść sukces innowacji. Badania wskazują, że właśnie w tym zakresie wiele firm popełnia błędy w swoich procesach ewaluacji pomysłów, które powodują odrzucenie pomysłów o najwyższym potencjalnie innowacyjności na rzecz tych mniej innowacyjnych.

W przedsiębiorstwach średnich i dużych, jeśli innowacje mają właściwie być selekcjonowane do wdrożenia należy zaimplementować zorganizowany proces ewaluacyjny nakierowany na:

  • identyfikację innowacyjnych rozwiązań, które mają największy potencjał,  aby odnieść sukces dla firmy;
  • zapewnienie, że kompleksowe pomysły są weryfikowane przez osoby posiadające odpowiednią wiedzę niezbędną do zrozumienia, co byłoby konieczne do wdrożenia idei oraz jakie występują zagrożenia;
  • włączenie w proces ewaluacji członków kierownictwa średniego szczebla w taki sposób, aby bronili oni proponowanego rozwiązania przed decydentami: zarządem, interesariuszami i kierownictwem finansowym;
  • umożliwienie przeglądania dużej liczby pomysłów w „zasobo-oszczędny” sposób;
  • poprawę ewaluowanego pomysłu poprzez identyfikację potencjalnych problemów związanych z wdrożeniem oraz zaproponowanie odpowiednich działań w celu przezwyciężenia tych problemów (niestety, ten aspekt jest często pomijany przy formułowaniu i realizacji procedur ewaluacji pomysłów).

Kluczowe elementy wymagające oceny na poszczególnych etapach rozwoju innowacji:

Etap I – pomysł

  • weryfikacja realności problemu, który rozwiązuje lub potrzeby, którą adresuje innowacja,
  • weryfikacja realizowalności technicznej innowacji w ujęciu racjonalizacji kosztowej,
  • weryfikacja istnienia substytutów lub alternatywnych rozwiązań, szczególnie pod kątem przewag i wad innowacji,
  • wstępna ocena potencjału rynkowego zastosowań innowacji w ujęciu finansowym,
  • istnienie synergii umożliwiających organizacji zbudowanie wartości dodanej/realnej przewagi konkurencyjnej we wdrażaniu innowacji i docelowej sprzedaży usługi/produktu.

Etap II – zasiew i start

  • jasne określenie maksymalnej kwoty inwestycji ze strony organizacji. Kwota inwestycji może zostać sfazowana i przekazywana w zależności od postępu prac,
  • propozycja wstępnego modelu biznesowego,
  • opracowanie zbioru podmiotów wstępnie zainteresowanych innowacją,
  • włączenie interesariuszy zainteresowanych pilotażem innowacji.

Etap III – wdrożenie

  • jasna deklaracja wskaźników powodzenia wdrożenia innowacji (KPI) zarówno finansowych, jak i pozafinansowych,
  • określenie poziomu przychodów wymaganych do osiągnięcia przez innowację.

Na dalszych etapach rozwoju innowacja podlega weryfikacji z wykorzystaniem powszechnie wykorzystywanych narzędzi/wskaźników, np. analiza ekonomiczna, NPV, IRR, ROI etc.

Instytut Innowacyjności Polska służy w tym zakresie wsparciem narzędziowym  i procesowym.