Zarządzanie innowacjami w firmie W PRAKTYCE

Zarządzanie innowacjami w firmie W PRAKTYCE

O innowacjach i zarządzaniu innowacjami w firmie  mówią teraz wszyscy. Ale co to znaczy „być innowacyjną firmą”? I jak to zrealizować w praktyce? Każdy biznes może być innowacyjny i w tym artykule pokazujemy, jak to zrobić!

Definicje

Na początku dwa kluczowe pojęcia, bez zrozumienia których trudno będzie pójść dalej.

Innowacja*  jest to wdrożenie nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub usługi), nowego lub istotnie ulepszonego procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji w zakresie praktyk biznesowych, organizacji miejsca pracy bądź relacji ze środowiskiem zewnętrznym. Przy czym bardzo ważne jest tu pojęcie „wdrożenie” czyli komercjalizacja. Bez komercjalizacji nie ma innowacji. W przeciwnym razie będziemy mieli do czynienia wyłącznie z wynalazkiem.

Innowacyjność  natomiast, to zbiór kompetencji organizacji, zwłaszcza przedsiębiorstwa, do nieustannego odkrywania źródeł innowacji, absorpcji innowacji z zewnątrz i generowania własnych innowacji, ich implementacji i dyfuzji (in. upowszechnienia). Organizacja chcąca skutecznie realizować innowacje musi posiadać system świadomego zarządzania innowacyjnością.

Rzeczywistość

Innowacje kojarzone są głównie z nowym produktem czy technologią, przede wszystkim wytwarzania. Jest to konsekwencja z czasów rewolucji przemysłowej, gdy dzięki elektryczności czy takim zdobyczom jak maszyna parowa powstawało przede wszystkim wiele innowacji w przemyśle, który gwałtownie rozwijał się wykorzystując nowe technologie i produkował na wielką skalę coraz to nowe dobra konsumpcyjne. Wytwórcy specjalizujący się w swoich branżach udoskonali swoje procesy, maszyny produkcyjne i wytwarzane produkty skupiając się dzięki fascynacji możliwości technicznych przede wszystkim na swoim obszarze specjalizacji. Natomiast innowacje organizacyjne czy marketingowe (ze względu na fascynację technologią) schodziły w cień, przez co dziś nie są pierwszym skojarzeniem, które przychodzi na myśl, gdy mówimy o innowacjach.

Teraz innowacje powinny być rozumiane coraz szerzej. Spójrzmy choćby na firmy kurierskie, które opracowały proces możliwości śledzenia odbiorcy paczki na każdym etapie? Czy nie była to innowacja? A przecież nie jest to ani nowy produkt ani w gruncie rzeczy sposób dostarczania przesyłki. Kody kreskowe czy inne oznaczenia i łatwość ich sczytywania, systemy raportowania, Internet, szeroki już dostęp do maila, fakt powszechnego posiadania smartfonów i możliwość opracowania dla nich aplikacji sprawiły, że połączenie tych faktów w usługę śledzenia paczki, dzięki której firma kurierska zyskuje przewagę marketingową nad konkurencją, która nie posiada takiego rozwiązania jest oczywistym podniesieniem konkurencyjności dzięki innowacji.

A jak wygląda to w praktyce?

Popatrzmy na producenta kwiatów. Myśląc bardzo prosto o innowacjach zapewne większości przyjdzie na myśl nowy rodzaj kwiatu, czyli nowy produkt. Mało kto w pierwszym odruchu widzi często potężne przedsiębiorstwo, hektary szklarni, a więc choćby energochłonność związaną z ilością oświetlenia, systemów nawilżania, nawadniania, zapotrzebowaniem na wodę czy tony różnego rodzaju nawozów lub środków ochronnych. Tu jest wielkie pole do popisu dla innowatorów od kwestii oszczędności na różnym poziomie, poprzez metody dozorowania wzrostu, zwiększania wydajności, logistyki związanej z uprawą jak i transportem, obsługą klientów, etc, etc, etc. Odbiorca finalny może nawet nie być świadom tych innowacji, ale dla producenta konkurującego na rynku innowacyjne rozwiązania, tu szczególnie we współpracy ze światem nauki, może być cennym źródłem nowych rozwiązań wpływających na efektywność produkcyjną i kosztową biznesu.

Zajrzyjmy do producenta samochodów, na konkretnym przykładzie Volvo. Oczywiście przez ostatnie lata ten uznany producent „najbezpieczniejszych na świecie samochodów” wprowadził na rynek wiele nowych modeli. Ale nie o to tu chodzi. Inni producenci nie pozostają w tyle i ciągle uatrakcyjniają swoją ofertę nowymi modelami, często w nowych segmentach rynku. Volvo odmieniło biznes i kulturę firmy dzięki … rekrutacji.

Przez lata marka Volvo znajdowała się w poważnych tarapatach. Rozwój firmy stał pod znakiem zapytania. Jej samochody nie potrafiły dotrzymać kroku innym markom samochodów luksusowych, takich jak BMW, Audi czy Mercedes i brakowało możliwości konkurowania z liderami rynku masowego jak np. Toyota czy Opel. Początkiem rewolucji w Volvo było coś, co wydawało się oczywiste – zrozumienie, że z perspektywy technologicznej dzisiejsze samochody są znacznie inne niż auta sprzed dziesięciu lat, i że kiedyś potrzeba było inżynierów mechaników, a dzisiaj jest większe zapotrzebowanie na inżynierów programistów. Dzieje się tak dlatego, że samochody w większym stopniu stały się jeżdżącymi komputerami niż czymkolwiek innym. Zarząd Volvo poddał analizie istniejące kadry firmy. Jej wynik jasno pokazał, że aby wejść do segmentu premium, firma potrzebowała nowych pracowników, posiadających odmienne kompetencje. W celu ich zdobycia oraz pozyskania tzw. agentów zmian, Volvo do zrekrutowania ludzi z odpowiednimi umiejętnościami, szukało poza branżą motoryzacyjną. W latach 2011 – 2015 zatrudnili 3.000 nowych pracowników w działach B+R i inżynieryjnym.Między nimi sprzedawców i marketingowców z Google, którzy przekształcili sposób, w jaki Volvo korzystało z technologii i mediów społecznościowych w tych dziedzinach. Przyjęli inżynierów z Nokii, którzy dobrze wiedzieli, jakie formy komunikacji cyfrowej przemawiają do konsumentów i zlecili im przeprojektowanie systemów radia i nawigacji. Szukano inspiracji w branży modowej, zatrudniono rzemieślników, zmieniono kadrę zarządzającą, rekrutując dyrektorów, którzy już wcześniej opracowali i wdrożyli znaczące zmiany strategiczne w większych firmach. To właśnie dzięki tak innowacyjnemu podejściu do organizacji, jej składu, struktury i procesów działania Volvo uznawane jest dziś za jedną z 10 najbardziej innowacyjnych marek samochodowych.

Bez wątpienia mówimy tu o innowacji organizacyjnej, która wygenerowała potem innowacje produktowe, technologiczne i marketingowe.

IoT?

Jeszcze inną perspektywę rzuca na innowacje Internet rzeczy (IoT). Jest to koncepcja, wedle której jednoznacznie identyfikowalne przedmioty mogą bezpośrednio lub pośrednio gromadzić i przetwarzać lub wymieniać dane za pośrednictwem sieci (instalacji elektrycznej sieci inteligentnej lub sieci komputerowej). Termin IoT jednak może być mylący, gdyż de factoIoT wcale nie jest Internetem przedmiotów, lecz danych!  Gdyby nie dane, które napędzają IoT, byłby jedynie fabryką e-śmieci.

Według danych zawartych w Global Cloud Index Study, do 2018 roku IoT wytwarzać będzie rocznie ponad 400 zettabajtów danych. Dla biznesu te liczby oznaczają kolosalne zmiany i konieczność przeobrażenia. Do globalnej sieci podpinamy coraz większą liczbę przedmiotów. Według szacunków IDC na globalnym rynku już ponad 10 mld smart-urządzeń dysponujących autonomicznym dostępem do sieci, a każde z nich ma własne, unikalne IP. Szacuj się, że w 2020 roku takich urządzeń będzie niemal 30 mld, czyli statystyczne 4 na jednego mieszkańca globu. Dalej cytując za IDC, globalny rynek IoT powiększa się średnio rocznie w tempie 16,9%. Według raportu „Worldwide Internet of Things Forecast, 2015–2020” jego wartość szacuje się obecnie na poziomie zbliżającym się do 700 mld USD, a w 2020 roku ma sięgnąć już 1,07 bln USD. Najdynamiczniej przyrasta w obszarach inteligentnych urządzeń gospodarstwa domowego (52 proc.), pojazdów (tzw. Internet of Vehicles, 48 proc.) oraz inteligentnych budynków (34 proc.). W Polsce wartość rynku IoT w 2018 roku szacuje się na 3,1 mld USD (wg. Worldwide IoT Spending Guide by Vertical). Tak więc w najbliższych latach czeka nas prawdziwy boom w tym zakresie.

Nie dziwi wiec fakt, że IoT nazywa się też Internetem przyszłości, a sedno tkwi nie tyle w samych urządzeniach, ile ich potencjale do gromadzenia i dystrybuowania przez nie danych i zdolności ich wykorzystania do tworzenia nowych rozwiązań biznesowych w obszarach produktowych, procesowych, marketingowych a również organizacyjnych. Tak więc dziś o innowacjach należy myśleć szeroko – zarówno w obszarze produktowym czy technologicznym, ale też organizacyjnym i marketingowym – wykorzystując wiedzę o technologii, rozwijając wiedzę nt. wykorzystania danych i łącząc je umiejętnie ze sobą.

Czyli o co chodzi w innowacjach?

Przede wszystkim innowacyjność to postawa! Pomysł jest ważny, ale innowacja może przydarzyć się każdej firmie. Istotne jest jednak to, żeby innowacje stały się stałym elementem rozwoju konkurencyjności biznesu i były wpisane w DNA organizacji.Organizacja przygotowana kulturowo, kompetencyjnie, strukturalnie, posiadająca strategię innowacyjności, mierniki i dedykowane funkcje, stawiająca innowacyjność w centrum uwagi może generować innowacje zarówno produktowe i technologiczne jak i organizacyjne i marketingowe, które następnie będzie w stanie skutecznie komercjalizować.

Bez zarządzania nie ma innowacji!

Proces zarządzania innowacyjnością nadal jest, można powiedzieć, abstrakcją dla wielu firm. Przede wszystkim kojarzony jest z zarządzaniem konkretnym projektem. A to bardzo błędne myślenie. Proces zarządzania projektem jest oczywiście bardzo ważny, ale odróżnienie go od procesu zarządzania innowacyjnością jest kluczowe dla organizacji, która chce rozwijać się poprzez innowacje.

Świadome zarządzanie innowacyjnością w organizacji jest istotnym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw operujących w gospodarce opartej na wiedzy. Zarządzanie innowacjami w firmie jest procesem kompleksowym i przez to wydaje się trudny. Poziom kompleksowości i złożoności przedstawia poniższa ilustracja.

Elementy procesu zarządzania innowacyjnością w firmie, innowacja, innowacyjnośćElementy procesu zarządzania innowacyjnością wg. Instytutu Innowacyjności Polska

Obszarami, od których trzeba zacząć są: strategia innowacyjności, kultura organizacyjna i zarządzanie innowacją. Stanowią one tzw. kleszcze innowacyjności. Termin ten został wprowadzony przez Instytut Innowacyjności Polska celowo, aby uzmysłowić, że nieumiejętne posługiwanie się procesem zarządzania innowacją może „zmiażdżyć” w każdej organizacji postawę innowacyjności, bez której efektywne zarządzanie innowacją jest niemożliwe.

W skrócie:

Strategia innowacyjności buduje jednomyślność wewnątrz organizacji i wśród jej interesariuszy zewnętrznych co do kierunków i sposobów realizacji innowacji; jest integralną częścią ogólnej strategii biznesu.

Kultura organizacyjna to krótkoterminowo uwzględnianie formalnych i nieformalnych aspektów kultury organizacyjnej dla efektywnego rozwoju innowacji; średnio i długoterminowo kształtowanie kultury organizacyjnej dla optymalnego rozwoju innowacji.

Zarządzanie innowacją to nadanie wysokiego znaczenia innowacjom poprzez utworzenie zespołu, nadanie kompetencji decyzyjnych oraz opomiarowanie wskazujące organizacji krytyczną rolę innowacji dla jej funkcjonowania.

Ale to tylko początek drogi ku rozwojowi poprzez innowacje.

Skąd brać pomysły na innowacja?

Wiedza i ciekawość – to odpowiedź na pytanie: skąd brać pomysły? I oczywiście,  są omnibusy, które wiedzą dużo i są w stanie wykorzystać tę wiedzę, żeby próbować tworzyć nowe rozwiązania. Ale czy o to chodzi?

Podejdźmy do tematu hasłowo: potrzeby runku/klienta, analiza, technologia. Połączenie wiedzy w tych obszarach i ciekawości jak to zrobić jest kluczowe. Do tego potrzeba odpowiednich ludzi (nie musza to być omnibusy, a specjaliści/znawcy w swoich dziedzinach – patrz przykład Volvo) i narzędzi. Bo chodzi o innowacyjny pomysł – czyli nowość, którą można skutecznie skomercjalizować. A jeśli nasza innowacja nie będzie nikomu potrzebna – nikt nie będzie chciał jej kupić. Czyli brak komercjalizacji = zero innowacji. Co najwyżej możemy mówić o wynalazku, który poczeka na półce na swój moment. Tylko, czy doczekamy…?

Bez zarzadzania wiedzą, nie ma innowacji!

To też proces, który wynika często z kultury organizacyjnej. Ludzie muszą być otwarci na dzielenie się wiedzą – to raz. Musi być system włączający niemal wszystkich pracowników dzielenia się np. pomysłami na innowacje lub zgłaszania potrzeb rynkowych, które zauważają – to dwa. Jeśli powyższe jest i działa, to tu wchodzą elementy oceny, weryfikacji i ustalania priorytetów. A więc ktoś musi to „ogarniać”, moderować, zbierać i przedstawiać np. zarządowi do akceptacji. Ten z kolei, zgodnie ze strategią innowacyjności, decyduje o losach zgłoszonych innowacji.

Jeśli chodzi o wiedzę, to warto posiłkować się współpracą czy kontaktami z ośrodkami naukowymi czy akademickimi, stworzyć np. radę naukową, naukowy komitet ds. innowacji, itp. I nie jest to sztuka dla sztuki. Ci, którzy występowali o dotacje unijne wiedzą, że działania i wykazanie się współpracą na styku biznes – świat nauki może istotnie wpłynąć na pozytywne rozpatrzenie wniosku dotacyjnego. Ale o tym później.  

Bez eksperymentowania nie ma innowacji!

Prototypuj i badaj – i tak wiele razy. Błędem wielu jest stworzenie rozwiązania, które „wg nas jest doskonałe technologicznie”, „jest super logiczne”, „klienci będą nim zachwyceni”. Ale bez sprawdzenia czy klienci chcą tego w takim kształcie, czy technologia działa, etc. ryzykujemy wiele. Prototyp produktu należy skonsultować z interesariuszami, aplikację/oprogramowanie udostępnić w wersji beta do testowania, nową usługę/pozycjonowanie produktu przebadać z klientami. A jak pisaliśmy wcześniej – bez skutecznej komercjalizacji nie ma innowacji!

Bez ryzyka nie ma innowacji!

Trzeba mieć świadomość, że tylko jedna na kilka innowacji przynosi sukces. Bez odpowiedniego procesu zarządzania innowacyjnością prawdopodobieństwo porażki i straty zainwestowanych środków znacząco rośnie. Tu trzeba wspomnieć o kilku poziomach zarządzania innowacyjnością: o zarządzaniu innowacją jako taką,  zarządzaniu ryzykiem innowacji,  zarządzaniu koncepcja innowacji, zarządzaniu portfelem innowacji, zarządzaniu własnością intelektualną, zarządzaniu poprzez mierzenie (o czym pisaliśmy wcześniej).

Im bardziej innowacyjny będzie nasz produkt, tym też ryzyko będzie większe. Dlatego warto podejść do zarządzania ryzykiem w sposób profesjonalny i zawczasu przygotować się na potencjalne zagrożenia.

Bez zaangażowania nie ma innowacji!

Kluczową rolę w rozwoju innowacji i budowaniu postawy innowacyjności odgrywają członkowie zarówno Zarządów jak i Rad Nadzorczych. Zarząd odpowiada za wyniki, a więc jest zobowiązany kreować i wprowadzać rozwiązania zwiększające konkurencyjność biznesu. Niemniej (nie bez powodu) jako ważne ciało, które musi być zaangażowane w innowacyjność przedsiębiorstwa wymieniana tu jest Rada Nadzorcza. Dziś w Radzie Nadzorczej nie wystarczy tylko zasiadać i kontrolować działania Zarządu. Potrzebne jest zaangażowanie. Nowy imperatyw zarządzania wymaga ewolucyjnych zmian w zakresie relacji pomiędzy Radą Nadzorczą a Zarządem spółki. Rada Nadzorcza (nie umniejszając swoich kompetencji kontrolnych) powinna współtworzyć z Zarządem (którego domeną są kompetencje wykonawcze) relacje partnerskie, nakierowane na tworzenie i egzekucję strategii innowacyjności. Odpowiedzialnością Zarządu w tym tandemie – z pewnością – jest wykorzystywanie kompetencji członków Rady Nadzorczej w zakresie Zarządzania innowacyjnością (które ci powinni bezwzględnie posiadać), tak aby osąd Rady stawał się merytoryczny i prorozwojowy, a nie ograniczał do przedstawienia zaleceń będących pochodną obrazu P&L.

Innym kluczowym elementem jest wyznaczenie/posiadanie w organizacji osoby odpowiedzialnej za zarządzanie procesem innowacyjności w organizacji. 20-30 lat temu, gdy kształtowały się profesjonalne struktury biznesowe (na wzór biznesów zachodnich wchodzących wówczas do Polski), działy marketingu były nieliczne, składały się z menedżerów produktu bez szerokich kompetencji marketingowych i często zajmowały się robieniem folderów, drukowaniem ulotek i zamawianiem reklam prasowych. Dziś nie ma szanującej się firmy, w której nie byłoby szefa marketingu w randze dyrektora, a nawet członka zarządu, który jest odpowiedzialny za strategiczne i operacyjne plany marketingowe firmy. Podobne zmiany obserwujemy aktualnie w zakresie tworzenia odpowiedzialności za innowacje. Oczywiście jest wiele firm, w których są szefowie R&D, ale często odpowiadają oni za rozwój produktu lub projekty innowacyjne. Za kilka lat szef ds. innowacji (CIO, ale stanowisko może nazywać się różnie) będzie standardem. Stanowisko to pojawia się coraz częściej, a więc i kompetencje tych osób będą rosły z czasem. Jednak póki co, jeśli firma chce zacząć wdrażać procesy zarządzania innowacyjnością i budować kulturę innowacyjności może mieć problem z osobą, która ma wystarczającą wiedzę i praktykę, aby to skutecznie zrobić. Funkcje te można na początku outsourcować, aby z czasem przejść do docelowego modelu posiadania CIO inhouse.

No i nie można zapomnieć, że jeśli innowacje mają odgrywać istotną rolę w rozwoju biznesu to przedsiębiorstwo musi posiadać strategię inercyjności i mierzalne cele w zakresie innowacyjności; przynajmniej w kluczowym zespole zarządzającym.

Bez mierzenia nie ma innowacji!

Przedsiębiorstwo, które chce świadomie rozwijać swoją innowacyjność i skutecznie zarządzać innowacjami, które chce rozumieć swoją pozycję w tym zakresie na tle konkurencji, branży czy obszaru geograficznego – musi użyć relewantnych mierników i mierzyć właściwe parametry, na których kształtowanie ma wpływ. I tak tylko zajawkowo; miernikami innowacyjności na poziomie mikroekonomicznym mogą być: liczba nowych produktów w bieżącym okresie, relacja przychodów z nowych produktów do przychodów ogólnie, liczba nowych lub ulepszonych procesów, nakłady na działalność B+R w różnym ujęciu, liczba osób zatrudnionych w firmie do realizacji zadań działalności B+R, zmiana postawy innowacyjności pracowników. Więcej o tym, jak mierzyć innowacyjność czytaj tutaj.

Może outsourcing innowacji?

Po raz kolejny powstaje pytanie: czy wprowadzać innowacyjność samemu czy sięgnąć po pomoc z zewnątrz? Dla wielu to będzie kwestia kosztów. Ale czy warto sięgać po outsourcing innowacji? Bez wątpienia w dobie specjalizacji, również w obszarze konsultingu innowacyjności konsultanci zewnętrzni mogą dostarczyć ogromnej wartości dodanej w obszarach specjalistycznych, w których kompetencje pracowników obecnej struktury firmy są ograniczone – a tak często jest dziś w obszarach innowacyjności w biznesie.

Trzeba jednak sobie uświadomić jedną ważną rzecz: konsultant nie może być źródłem innowacji! Jeśli liczysz, że konsultant powie, jaką innowację wprowadzić w Twojej firmie, to oczywiście możesz go zatrudnić, ale nie będzie to efektywne i na pewno nie wesprze we właściwy sposób budowania procesów i kultury innowacyjności w biznesie. To tak samo jak z dylematem ryby i wędki: wędka daje odroczone rezultaty, ale za to trwałe i powtarzalne.

Czy warto?

No dobrze! Chyba już wystarczająco przestraszyliśmy się ogromem obszaru zarządzania innowacyjnością, a w głowie wielu czytelników pojawiają się pytanie: czy warto?

Odpowiedź brzmi: zdecydowanie TAK! Pisaliśmy już o tym w jednym z poprzednich artykułów.

Dziś, kto nie jest innowacyjny, niedługo „zgasi światło”! Przeciętny czas życia firmy (S&P 500 Index) spadł z 80 do 15 lat! Walka konkurencyjna jest coraz ostrzejsza. Od czasów kryzysu finansowego (2008/2009) dwa tysiące największych na świecie firm inwestujących w R&D zwiększa swoje inwestycje w badania i rozwój o ok. 6% rocznie (przy jednoczesnym spadku sprzedaży i marż). Zmienia się też rodzaj prowadzonych działań badawczo-rozwojowych. W obliczu hiper konkurencji, gwałtownego rozwoju technologii i rosnącej roli klienta, aby przetrwać, firmy (nawet w “tradycyjnych” sektorach z dłuższymi cyklami rozwoju produktów), coraz częściej chcą osiągnąć wzrost z innych niż do tej pory (nowych) obszarów, co wymaga większego nacisku na innowacje (zwłaszcza przełomowe).

Od czego zatem zacząć?
Najpierw diagnoza!
Wróćmy do przykładu Volvo. Organizacja to fundament! Można zapytać czy nie strategia jest najważniejsza? To pytanie z typu „co było pierwsze – jajko czy kura?”. Strategia jest ważna, ale żadna strategia, jeśli nie będzie jej wspierał zespół, kultura sprzyjająca innowacyjności, zorganizowana w sposób mogący generować i zarządzać innowacjami, nie przyniesie pożądanych rezultatów.

Dlatego zawsze trzeba zacząć od postawienia diagnozy, gdzie jesteśmy, jeśli chodzi o kulturę organizacyjną, strukturę, kompetencje i procesy w firmie. Można to zrobić samemu lub zlecając specjalistom tzw. audyt innowacyjności. Każdy z tych sposobów ma swoje plusy jak i minusy. Zrobienie audytu własnymi zasobami jest tańsze, ale nie daje gwarancji obiektywizmu. Zlecenie usługi na zewnątrz jest jednorazowo droższe, ale daje perspektywę „z zewnątrz” i może okazać się efektywnie kosztowo w kontekście rezultatów, które w przyszłości przyniosą korzyści przewyższające jednorazowy koszt zleconego audytu. Warto to zrobić szczególnie w organizacji, która chce zacząć swój rozwój poprzez innowacje, ale i w tej, która już realizuje projekty innowacyjne (np. przy wykorzystaniu dotacji unijnych) czy w takiej, która uważa się za innowacyjną (bo nigdy nie wiadomo, czy czegoś nie należy poprawić, żeby utrzymać innowacyjność na najwyższym poziomie – swoją drogą organizację innowacyjną charakteryzuje to, że zawsze chce się rozwijać).

Audyt innowacyjności przedsiębiorstwa dostarcza niezbędnych informacji koniecznych do zaprojektowania i wdrożenia podejścia do intensyfikacji innowacji mobilizującego, motywującego i angażującego w proces całą organizację. Audyt Innowacyjności jest wiarygodną podstawą do wypracowania i efektywnego wdrożenia Strategii Innowacyjności, co powinno być kolejnym krokiem w organizacji chcącej budować kulturę innowacyjności   i chcącej świadomie zarządzać biznesu.

Potem tylko konsekwencja!

 Diagnoza jest podstawą i pierwszym krokiem w podejściu, które pomoże zapanować nad kolejnymi etapami całego procesu zarządzania innowacyjnością, który można podsumować w czterech głównych krokach:

Filary procesu zarządzania innowacyjnością, innowacja, innowacyjność

Filary procesu zarządzania innowacyjnością wg. Instytutu Innowacyjności Polska

  1. Pierwszym z nich to opisywana szerzej wcześniej diagnoza.
  2. Drugim krokiem jest zaprojektowanie struktury organizacyjnej i procesów, które pozwolą na wprowadzenie i pielęgnowanie procesu tworzenia, monitorowania i wdrażania pomysłów innowacyjnych.
  3. Jeśli już wiemy co i jak, mamy procesy i organizację wspierającą kulturę innowacyjności to czas na krok trzeci, czyli generowanie pomysłów innowacyjnych, zbieranie ich w bazie pomysłów, zarzadzanie lejkiem innowacji (czyli zarządzanie procesem rozwoju konkretnych projektów z ustalonymi priorytetami).
  4. No i na koniec krok czwarty, czyli jak organizacja i pomysły mogą być finansowane. I tu oczywiście możemy myśleć o finansowaniu ze źródeł własnych jak i zewnętrznych. Dziś nadal najłatwiejszymi do wykorzystania zewnętrznymi źródłami finansowania zewnętrznego są dotacje unijne.
Dotacje unijne w służbie innowacyjności

Tu warto wspomnieć o rzeczy niezwykle istotnej. W rundzie dotacyjnej 2007-2013 często wystarczyło mieć potrzebę i można było znaleźć program do sfinansowania swojego pomysłu. Wtedy polski rynek dopiero uczył się dotacji. W perspektywie 2014-2020 wszystko się zmieniło. Zmian było wiele, ale zasadniczą jest to, że postawiono na innowacje, a kryteria oceny bardzo się zaostrzyły. Kiedyś wystarczyło wziąć firmę (w efekcie grantopisarza), wypełnić wniosek i złożyć.

Dziś grantopisarstwo się skończyło! Zaczęły się schody. W obecnej rundzie dotacyjnej, aby skutecznie pozyskać dofinansowanie należy do tego podejść w sposób wymagający nie tylko wiedzy o programach dotacyjnych. Konieczne jest dogłębne zrozumienie intencji wnioskodawcy i oczekiwanych przez niego wyników. W związku z tym w rundzie dotacyjnej 2014-2020 proces pozyskiwania funduszy unijnych należy zacząć od zbadania faktycznych potrzeb firmy, należy przeanalizować pomysł i ocenić realne szanse na pozyskanie dofinansowania. W oparciu o powyższe należy wybrać tzw. optymalną ścieżkę dotacyjną. Nigdy odwrotnie! Tylko takie podejście zwiększa szansę wnioskodawcy na sukces, a o to właśnie chodzi w profesjonalnym podejściu do pisania wniosku dotacyjnego. I właśnie dlatego dziś nie zaczyna się myślenia o innowacjach od „skąd wziąć pieniądze?”, ale od zbudowania modelu i organizacji zdolnej generować i zarządzać innowacjami, na które można wydatkować własne lub zewnętrzne źródła finansowania. Wtedy rośnie pewność, że zainwestowane środki zostaną wykorzystane we właściwy sposób.

Podsumowując

Każdy biznes chce TRWALE rosnąć! Chce wyróżniać się na rynku, być preferowany przez klientów, być lepszym niż konkurencja.

KAŻDY biznes może być skuteczniejszy niż konkurencja i trwale rosnąć, jeśli będzie rozwijał się poprzez innowacje i wpisze innowacyjność w DNA swojej firmy i jej ludzi.

Bo innowacyjność to postawa!

*(wg. podręcznika Oslo Manual 2005, OECD/Eurostat – międzynarodowego podręcznika metodologicznego badań statystycznych innowacji zalecanego w krajach OECD i UE)

W Instytucie Innowacyjności Polska posiadamy narzędzia, żeby to DNA UKSZTAŁTOWAĆ i kreować POSTAWĘ INNOWACYJNOŚCI w organizacji poprzez generowanie innowacyjności w obszarach innowacji produktowych, technologicznych, organizacyjnych czy marketingowych.

Udało się nam Ciebie zainspirować, zadzwoń lub napisz do nas!

Instytut Innowacyjności Polska
piotr.fic@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 698 660 055

lub

tomasz.hoffmann@ininpolska.pl
tel. kom. + 48 667 637 068

www.instytutinnowacyjnosci.pl

www.5in.onuniverse.com